Проведён анализ понятий «управление персоналом (кадрами)», «персонал», «кадры», «система управления персоналом» и «подсистема управления персоналом». Установлена связь между ними, при этом рассмотрены все возможные подсистемы, с которыми связана подсистема управления персоналом. Изложена позиция, определяющая понятие «подсистема управления персоналом», которой придерживаются авторы. Также определено понятие «профессиональное обучение персонала» его виды, цели, задачи, а также рассмотрен полный цикл работ по обучению. Помимо этого, рассмотрены данные понятия с той точки зрения, как они понимаются в ряде других стран, например во Франции. Рассмотрены также традиционные в системе управления персоналом подсистемы (элементы): подсистема управления социальным развитием, подсистема управления мотивацией, подсистема управления развитием персонала, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема управления подбором и учетом персонала, подсистема планирования и маркетинга, подсистема общего и линейного руководства и их различные комбинации, которые в каждой отдельной компании индивидуальны, специфичны и уникальны.

подсистема управления персоналом

управление персоналом

персонал

1.Анохина С.А., КожушковаН.В.Кодификация норм оформления перечней в деловом тексте//Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: История, филология.- 2014.- Т. 13. - № 9. - С. 110-117.

2.Анохина С.А.Чиновник в русской языковой картине мира по данным словарей//Проблемы истории, филологии, культуры. - 2014.- № 3. - С. 100-102.

3.ГОСТ Р ИСО10015-2007 «Руководящие указания по обучению» //ИПС «Консультант Плюс».

4.Доскова Л. Управление персоналом [Электронный ресурс]. –– Режим доступа: http://bookz.ru/authors/ludmila-doskova/upravle№_935/page-2-upravle№_935.html (дата обращения: 28.02.2015).

5.КибановА.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.- 304 с.

6. Лукина М.М. Менеджмент [Электронный ресурс]. –– Режим доступа: http://lib.4i5.ru/cu763.htm (дата обращения: 28.02.2015).

7. Маслов Е.В. Управление персоналом в системе управления организацией [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vuzlib.№et/beta3/html/1/5443/5447/ (дата обращения:28.01.2015).

8. Развитие персонала [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://vuzlib.№et/beta3/html/1/5443/5465/ (дата обращения:21.12.2014).

9. Управление персоналом [Электронный ресурс]. – Электронная библиотека РГИУ.–2001. – Режим доступа: http://www.i-u.ru/biblio/archive/№o№ame_upr_perso№/ (дата обращения: 19.12.2014).

10.Шахбазов А.А. Менеджер по персоналу, отдел кадров, служба управления персоналом: что нужно компании?//Отдел кадров.–2008.–№ 1. - С.13-18.

Библиографическая ссылка

Министерство науки и образования Украины

Одесский национальный университет им. И.И.Мечникова

По спецкурсу МЕНЕДЖМЕНТ

Реферат на тему:

«Функциональная подсистема системы менеджмента»

Одесса,2007 год.

1. Введение ………………………………………………………………………..3

2. Системный подход в анализе систем управления…………………................4

2.1. Структурно-функциональная подсистема управления...…………….5

2.2. Информационно-поведенческая подсистема управления………..…...6

2.3. Типы информационно-поведенческих подсистем……………..……...8

2.4. Подсистема саморазвития системы управления………………..……..9

3. Исследование функциональных подсистем управления……………..…….12

4. Функциональный менеджмент ………………………………………............15

5.Заключение…………………………………………………………………......18

6.Список литературы………………………………………………………….....19

1. Введение

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

В современных условиях менеджер должен быть предприимчивым человеком, т.е. способным добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и практической реализации оригинальных, нестандартных решений, как правило, связанных с немалым хозяйственным риском.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления – налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

На современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

2. Системный подход в анализе систем управления

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения уп­равленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приоб­ретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В реальной действитель­ности управленческая деятельность – это функционирование систе­мы управления.

Система управления складывается и действует не только в соот­ветствии с содержанием функции управления и характером отноше­ний, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответ­ствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

2.1. Структурно-функциональная подсистема управления

Система управления распадается на подсистемы, выделение кото­рых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсис­темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст­венно систему управления. Это совокупность управленческих орга­нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управле­ния можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсис­тему управления будем называть структурно-функциональной под­системой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функци­онирования системы управления. В настоящее время разработана общая теория функции управления, кад­ров управления, организационных структур управления, а также тех­нологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» сис­темы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

Управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;

Интересы и поведенческие нормативы участников процесса уп­равленческой деятельности;

Информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнитель­ных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных инте­ресов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока уп­равленческой идеологии, так как они служат выразителями опреде­ленных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.

2.2. Информационно-поведенческая подсистема управления

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы уп­равления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств, системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которо­го состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управле­ния) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управ­ленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управле­ния (ИПП).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

Управленческие теории и управленческая идеология;

Формальные и неформальные отношения управленческих ра­ботников с представителями внешнего окружения;

Уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

Информированность работников, носители информации, мето­ды распространения информации.

В настоящее время в связи с объективно происходящим процес­сом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.

2.3. Типы информационно-поведенческих подсистем

Существует несколько достаточно выраженных типов информа-ционно-поведеяческих подсистем.

Система - это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.

В составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

• 1. структура управления;
• 2. техника управления;
• 3. функции управления;
• 4. методология управления (см. таб. 1).

Таблица 1

Структура элементов системы управления организации

Организационная структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

• - функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;
• - компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Как процесс управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения организационных структур следует выделить некоторые этапы:

• 1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
• 2. Организация - это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности.

Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация - это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

Основные функции руководства не будут реализованы, если в организации грамотно не спланирована система . Учёными доказано, что подход к сотрудникам лишь как к ресурсу приводит к неутешительным последствиям. Ведь для работников важно не только получать плату, чтобы сотрудничать с организацией дальше. Они хотят, чтобы руководство считалось с их мнением и периодически хвалило или поощряло иным образом.

Что собой представляет система по управлению персоналом?

Система управления персоналом организации, по мнению её сторонников, является элементом системы менеджмента. И чем она эффективнее, тем лучше результат деятельности предприятия. Соответственно, процесс управления кадрами включает в себя ещё ряд подсистем.

Мало кто знает, что под этим термином (система управления персоналом) можно понимать совокупность приёмов, технологий, позволяющих осуществлять работу с сотрудниками. Если использовать определения в узком смысле, то такую систему можно интерпретировать как совокупность элементов, регламентирующих деятельность кадров.

Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

• подходы и технологии к набору и оценке персонала;
• методология адаптации сотрудников на предприятии;
• способы и механизмы развития персонала (руководство также должно проходить обучение и повышение квалификации);
• технологии мотивации и рациональной организации сотрудников на предприятии.

Работа с кадрами должна вестись непрерывно, чтобы можно было своевременно набирать нужных сотрудников, проводить ротацию, выявлять проблемы демотивации. В противном случае на предприятии снижается эффективность, в т.ч. по причине падения производительности труда.

Целеполагание и постановка задач

Цели и функции системы управления персоналом могут отличаться в зависимости от следующих условий:

• отрасль, в которой работает организация;
• размер организации, который является косвенным ограничителем доступности ресурсов;
• ценности, которые приняты в качестве организационных (при этом не всегда персонал является основой корпоративной культуры);
• стратегия, принятая на предприятии.

Среди основных целей, которые преследуются при построении системы управления персоналом, можно выделить:

• Экономические, среди которых является основной. Может быть поставлена цель, связанная с минимизацией затрат на привлечение и использование персонала.
• Социальные, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников.
• Научно-технические, подразумевающие обеспечение определённого уровня разработок, совершенствование технологий производства и т. п.
• Производственно-коммерческие, в рамках достижения которых система управления кадрами должна обеспечивать заданную ритмичность поставок и производства продукции, режим работы, качество продукции и обслуживания покупателей.

На основании принятых целей формируется набор задач, которые подразумевают мотивацию, обучение сотрудников и использование других технологий.

Функции

Функции, которые должна реализовать система по управлению персоналом, тесно переплетены между собой.

Хорошо, если стратегия на предприятии определена. Тогда и функции, различные определения которых указывают на наличие конкретных действий, будут более эффективны. К ним относятся:

• Обеспечение чёткого понимания кадрами целей и задач организации.
• Прогнозирование ситуации на рынке труда.
• Прогнозирование кадровых изменений внутри организации.
• Анализ имеющихся кадров и планирование развития системы.
• Создание комфортных условий для работы на предприятии.
• Содействие адаптации работников, которая включает в себя и наставничество, и знакомство с коллегами.
• Оценка и обучение сотрудников. Реализация этой функции является важной и на этапе отбора персонала, и при работе с кадрами в организации.
• Разработка системы продвижения по службе. Наиболее популярным механизмом для реализации этой функции является внедрение системы кадрового резерва.
• Создание механизма вознаграждения работников за труд. Здесь важно не только определить схемы начисления заработной платы, но и продумать нематериальную мотивацию персонала.

Иногда реализация перечисленных функций на предприятии выполняется разными службами. Например, необходимые задачи осуществляют отдел кадров, учебный центр, отдел по начислению заработной платы и т. д.

Подсистемы управления персоналом

Вопросов, которые приходится решать с кадрами, в любой организации очень много. На крупных предприятиях в связи с этим структуры по управлению персоналом разбиваются на более мелкие. Это позволяет понимать, какие подсистемы по управлению кадрами существуют:

• общего и линейного управления;
• планирования и внутреннего маркетинга, который является частью мотивационной системы;
• учёта и контроля за работниками;
• направленные на формирование и развитие организационных отношений;
• обеспечения нормативных условий труда, т. е. соответствие законодательным и внутренним нормам;
• управления развитием кадров;
• управления социальным развитием.

В малом и среднем бизнесе большая часть подсистем по управлению персоналом отсутствует. Такое положение повышает нагрузку и ответственность сотрудников, занимающихся принятием решений и кадровыми вопросами.

Технологии

Любая система использует технологии. Они могут быть переняты из других сфер или разработаны специально для собственных нужд. Воздействовать с помощью них можно на отдельного сотрудника или на совокупность кадров или организационных структур. В управлении персоналом технологии принято разбивать на следующие блоки:

• Индивидуальные, которые применимы к отдельному работнику и направлены на учёт его трудовых функций и ценностную структуру.
• Посреднические, которые подразумевают, что на предприятии одни сотрудники могут помогать другим, чтобы достичь общей цели. Со стороны системы управления кадрами важно понять, где могут быть взаимные интересы и как грамотно организовать процесс.
• Многозвенные, когда необходимо осуществить ряд последовательных действий, чтобы получить желаемый эффект от персонала.

Среди многозвенных можно выделить технологию найма персонала, когда уже на этапе отбора и оценки, оформления сотрудника продумывается, какие перспективы его роста или перемещения могут быть в организации.

Обеспечение деятельности

Для того чтобы система могла выполнять свои функции, необходимо подготовить основу для этого. Среди тех методов, ресурсов и инструментов, которые потребуются в работе, выделяют:

• кадровое обеспечение – без хороших специалистов по управлению персоналом невозможно создать эффективную систему;
• нормативно-методическое сопровождение, позволяющее приводить в соответствие работу системы нормами законодательства и внедрять эффективные методы работы;
• организационное обеспечение подразумевает, что должны быть созданы структуры управления персоналом;
• информационное сопровождение, которое включает оперативную, техническую, справочную информацию, что позволяет своевременно принимать кадровые решения;
• материально-техническое снабжение, т. к. любая работа требует задействование ресурсов.

Следует помнить, что ущемление в доступе к одной из ресурсных систем в разы снижает эффективность работы всей системы по управлению персоналом.

Методы построения системы управления персоналом

Исследователи выделяют две основных группы методов, которые позволяют сформировать систему по управлению персоналом:

• определяющие направления развития и совершенствования системы по управлению человеческими ресурсами;
• характеризующие требования, которым должна соответствовать сама система и её деятельность.

Среди отдельных методов можно выделить метод сравнения. Он является основой для построения эффективной работы, т. к. позволяет понять, чем существующая система в организации отличается от других, в т. ч. конкурентных. Экспертно-аналитический метод применяется, когда у организации для реализации своих задач в области кадровых изменений есть возможность привлечь экспертов или консультантов.

Начальникам организации всегда нужно следить за тем, является ли система по управлению персоналом частью общей карты руководства. Иногда из-за отсутствия контроля и согласованных действий она может противоречить общей стратегии.

Министерство образования Российской Федерации

Курский государственный технический университет

Кафедра экономики и менеджмента

Утверждаю:

Зав. кафедрой

Д-р экон. наук, профессор

Э.Н. Кузьбожев

«___»___________2003г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

«АНАЛИЗ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ПОДСИСТЕМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ»

Руководитель работы: канд. экон. наук., доцент Евченко А.В.

Работа защищена «___» ___________200 г. оценка__________

Члены комиссии:

Введение. 3

1. Обеспечивающие подсистемы управления: состав и назначение 5

1.1. Состав подсистемы управления.. 5

1.2.Подсистема технического обеспечения: назначение, содержание, исследование. 8

1.3. Подсистема кадрового обеспечения: назначение, содержание, исследование. 11

2. Исследование подсистемы информационного обеспечения. 17

2.1. Коммуникационный процесс.. 17

2.2. Информационное обеспечение и его состав. Информационные потоки.. 22

2.3. Источники информации и методы исследования информационного обеспечения.. 30

3.Пример графических информационных моделей в практических аналитических исследованиях. 35

3.1. Подготовительные процедуры... 35

3.2.Построение графической модели.. 36

3.3. Анализ матрицы информационного графа. 38

Заключение. 42

Список использованной литературы.. 44

Процесс реформирования Российской экономики поставил перед предприятиями ряд неотложных задач, важнейшей из которых является формирование и развитие системы менеджмента как новой концепции управления. Известно, что крупное промышленное предприятие – это сложная производственная система, состоящая из большого количества взаимосвязанных элементов. Существенное значение для предприятия имеют обеспечивающие подсистемы управления, в том числе кадровая, техническая, информационная. В этой связи актуализируется необходимость исследования указанных подсистем в целях выявления и устранения их «узких мест».

Цель настоящего курсового исследования: изучить методы исследования обеспечивающих подсистем управления.

Достижение поставленных целей обеспечивается решением комплекса взаимосвязанных задач:

Рассмотреть обеспечивающие подсистемы, выявить их взаимосвязь и влияние на функционирование и развитие предприятия;

Проанализировать методы исследования информации;

Исследовать движение потоков информации на реальном предприятии.

Объектом курсового исследования являются обеспечивающие подсистемы управления.

Предметом исследования являются методы исследования организации и движения информационных потоков.

В ходе настоящего курсового исследования была использована научная и учебная литература, а также статьи из периодической печати. В настоящее время, несмотря на актуальность данной проблемы, литературы, касающейся этой темы очень мало.

В своей статье «Информационное обеспечение управленческой деятельности» в журнале «Вопросы управления» А. Яновский раскрывает принципы систематизации информационных потоков и отмечает важность информационных технологий в управлении.

При выполнении курсовой работы за основу принята логика изложения материала, приведенная в учебниках «Организация управления промышленным производством» под редакцией О.В. Козловой и С.Е. Каменицера и «Анализ и оценка систем управления на предприятиях» автор которой Мельник М.В. В этих учебниках рассматриваются вопросы исследования систем управления на предприятиях, в том числе значительное место уделяется исследованию обеспечивающих подсистем системы управления.

Однако, практические аспекты исследования обеспечивающих подсистем управления освещены недостаточно, что и обусловило выполнение данной курсовой работы.

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Анализ – первый этап и отправная точка разработки любого мероприятия в области совершенствования управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы, иметь разную степень детализации и заканчиваться подготовкой различных материалов, но методологическая основа и исходные позиции анализа остаются едиными.

Анализ состоит из трех взаимосвязанных этапов работы:

Сбора информации о состоянии организации управления, отдельных ее элементов, процессов и объектов в изучаемом и аналогичном производствах;

Описания анализируемого процесса или объекта с помощью системы показателей и установления связи между ними;

Обработки сформированной системы показателей различными методами и приемами с целью решения поставленных задач.

Выполнение первой стадии анализа представляет собой информационно-образующую работу. Вторая стадия связана с отбором системы показателей, характеризующих изучаемую часть организации управления; разработку методов их измерения и описанием их взаимосвязей. Третья стадия работы выполняется по-разному в зависимости от особенностей анализируемого объекта и поставленной перед анализом задачи с разной степенью применения качественных и количественных методов.

Исходя из сущности организации управления, можно выделить следующие направления из анализа:

Пространственный - анализ структуры и взаимодействия отдельных органов управления, функционального разделения труда и т. п. При анализе пространственной организации исследуются также ее связи с системой более крупного объекта, со смежными объектами и часто с относительно самостоятельными и находящимися в отдалении друг от Друга подразделениями собственного объекта (производственные единицы в производственных объединениях; предприятия и объединения - в подотраслях и отраслях);

Временной - исследование протекания процесса подготовки, принятия и организации выполнения решений, изучение последовательности взаимодействий подразделений управления и увязки работы во времени при реализации определенной программы;

Поэлементный – анализ структуры кадрового состава работников управления и организации их труда, информации, техники управления, организации использования различных методов управления.

Процесс управления можно рассматривать в статике, т. е. как застывший на какой-то конкретный момент времени, и в динамике (с учетом движения и развития).

Анализ организации управления может иметь полный (всесторонний) характер или изучать какую-то часть системы (тематический анализ); может быть глобальным, затрагивая все основные уровни и звенья управления, или локальным, касаясь одного какого-то уровня или звена .

Одним из важнейших условий целостности системы управления, ее экономичности и обеспечения рационального взаимодействия пространственно-структурной, процессной ее организации и экономических методов управления является формирование на научной основе ее обеспечивающих подсистем: кадровой, информационной и технической.

При анализе и проектировании обеспечивающих систем решаются следующие задачи:

Обосновывается состав обеспечивающих подсистем;

Сопоставляются различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов системы управления, в первую очередь информации и техники;

Определяется степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализе системы управления и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных (отраслевых, региональных) организаций соответствующего профиля;

Изучаются и выбираются рациональные методы элементарной организации управления;

Определяются прогрессивные методы взаимодействия элементов системы управления в типовых процессах управления и подразделения подсистем управления .

Управление современным сложным высокомеханизированным производством может быть достаточно эффективным только при условии оснащении его разнообразной организационной и вычислительной техникой. Интенсивность современного производства и скоротечность многих технологических процессов, повышение требований к качеству продукции определяют объективную необходимость органического включения средств управления в процессе производства. Множественность связей между различными элементами и участками производства определяет необходимость оперативных контактов между ними, выбора наиболее рациональных направлений и форм связи и оснащения их эффективной техникой. Сложность принимаемых в процессе управления решений требует их многовариантной разработки и выбора наиболее эффективного варианта. Это существенно повышает объем и трудоемкость управленческих работ и становиться практически реальным только при использовании высокопроизводительной техники управления.

Огромные массивы регистрируемой, передаваемой и обрабатываемой информации потребовали бы неоправданных затрат труда, если бы в помощь человеку для этой цели не была бы подключена соответствующая техника. Хранение и обработка информации также нуждается в механизации. Скорость получения и обработки информации превращает ее запасы из ненужного архива данных в активное средство воздействия на управляемый объект .

В зависимости от решаемых управленческих задач могут быть задействованы следующие информационно-управленческие технологии. Сберегающие (экономят трудозатраты, материалы и финансовые ресурсы, но не оказывают существенное влияние на изменение состояния и уровня функционирования предприятия), в основном передающие информацию от источника к адресату без ответственности за суть передаваемой информации и ее использование адресатом. Рационализирующие (охватывают не только функции передачи, но и в определенной мере ответственны за использование информации). Творческие (выработка новых знаний, их передача, переработка, использование для усовершенствования объекта управления) .

Таким образом, техническое оснащение системы управления является одним из существенных условий повышения качества управления и снижения затрат, связанных с ним.

Техническое оснащение процессов управления требует значительных капитальных вложений и вносит существенное изменения в содержание управленческого труда, предъявляя дополнительные требования к подготовке руководителей разных рангов и специалистов. Эффективность этих затрат в значительной мере зависит от организации всей работы по внедрению и эксплуатации техники управления. Технические средства управления включают разнообразные виды машин, механизмов, приборов и приспособлений.

Наличие даже значительного количества техники не может в полной мере характеризовать реальный уровень технической оснащенности управления, так как применение отдельных видов даже очень прогрессивной техники может происходить при небольшой ее загрузке. Техника может использоваться не по прямому назначению, может увеличиться трудоемкость ее обслуживания, в результате чего вырастают затраты по управлению без должных результатов. Кроме того, новая техника управления должна сопровождаться изменениями информационной системы, организации управленческого труда и квалификации кадров, организационной структуры аппарата управления. Совершенствование техники в отрыве от других элементов системы управления снижает ее эффективность и не создает реального технического обеспечения системы управления.

Под техническим обеспечением системы управления понимается оснащение процессов управления современными техническими средствами, соответствующими применяемым методам управления, материально-технической базе производства и методам его организации и сочетающимися со всеми остальными элементами системы управления.

Основными требованиями, предъявляемыми к техническому обеспечению управления, являются:

Комплексность механизации и автоматизации процессов управления и отдельных видов работ;

Пропорциональность производительности разных видов техники, связанной между собой процессом управления;

Непрерывность использования технических средств и движения информационных потоков;

Ритмичная работа техники и всех звеньев аппарата управления;

Экономичность эксплуатации техники управления.

Эти черты технической базы управления характеризуют ее как систему определенным образом организованных технических средств.

Таким образом, можно сказать, что уровень технической оснащенности в значительной мере определяет всю систему организации управления.

Анализ технического обеспечения представляет собой один из центральных разделов общего анализа организации управления. Целью анализа организации технического обеспечения являются: оценка уровня механизации и автоматизации процессов управления и отдельных видов работ; определение степени комплексности оснащения процессов управления техникой; выявление соответствия технических средств характеру механизируемых процессов управления, т.е. рациональность ее использования; оценка использования наличной техники, выявление излишней техники и обоснование дополнительной потребности в ней.

Анализ технического обеспечения опирается на данные статистической отчетности и оперативного учета, которые особенно подробно характеризуют состав и использование вычислительной техники. При анализе технического оснащения широко применяется система показателей, характеризующих состояние, качественный состав и использование техники управления .

Основным элементом системы управления являются кадры руководителей и специалистов, которые возглавляют работу коллективов людей, определяя направление развития предприятия и его подразделений, ставят конкретные задачи на определенные периоды, обеспечивают необходимое условие для их выполнения .

Кадры управления – ведущее звено всей системы управления. Кадры формируют всю управляющую систему, обеспечивают ее эффективное функционирование.

К кадрам управления относятся работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством. Не все штатные работники аппарата управления относятся к кадрам управления (например, шофер служебной машины). С другой стороны, не все «управленцы» относятся к работникам аппарата управления, например мастер. Основной признак для выделения кадров управления – личное фактическое и постоянное участие в управлении производством.

При анализе роли кадров управления важно правильное понимание роли субъективного фактора в управлении.

По мере роста разделения труда и его специализации в сфере управления происходит выделение различных категорий работников.

Существуют различные классификации кадров управления:

По должностному признаку,

По уровням в иерархии управления,

По специальному образованию,

По отраслям общественного производства и др.

Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы:

Руководителей,

Специалистов,

Вспомогательного персонала.

Главное в деятельности руководителя – принятие управленческих решений. Только руководителю предоставлено право на порученном участке (объекте) непосредственно принимать решения.

В зависимости от объема и характера реализуемых функций руководители подразделяются на:

Линейных,

Функциональных.

Линейные руководители полностью отвечают за реализацию всех функций по управлению конкретным производственным объектом (цехом, объединением, отраслью и т.д.). Функциональные руководители, подчиняясь непосредственно своему линейному руководителю, одновременно функционально, т.е. по некоторым специальным вопросам, подчиняются соответствующему вышестоящему функциональному руководителю.

Руководитель – ключевое звено системы управления производством.

Все руководители по уровню, занимаемому в системе управления, подразделяются на три группы:

Руководители низового звена,

Руководители среднего звена,

Руководители высшего звена управления.

К руководителям низового звена относятся бригадиры, начальники участков, цехов, прорабы и т.п., а также руководители подразделений внутри функциональных отделов и служб подразделений (объединений). Руководителями среднего звена считаются начальники промышленных объединений и директора производственных объединений, директора самостоятельных предприятий, а также их функциональные заместители. К руководящим работникам высшего звена относят руководителей министерств и ведомств, их функциональных заместителей.

Самую многочисленную категорию кадров управления составляют специалисты. К специалистам-управленцам относят работников, которые принимают непосредственное участие в разработке вариантов решений, в подготовке и реализации конкретных решений. Основным результатом их труда является создание новой информации, необходимой для осуществления процессов управления. В системе производства функционирует и многочисленная категория специалистов, которые не связаны с процессом управления. Это технологи, конструкторы, снабженцы, технические контролеры и др. Их относят к производственному инженерно-техническому персоналу.

В системе управления работает многочисленная группа вспомогательного технического персонала. К этой категории работников относятся: секретари, машинистки, делопроизводители, операторы машиносчетных бюро, счетоводы, учетчики, чертежники, экспедиторы и т.д. Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации – ее упорядочение, размножение, выдачу, пересылку и т.д. .

В информационном обеспечении руководителей важное значение имеет уровень их информационной культуры и восприимчивости информации. От умения грамотно работать с информацией напрямую зависит конечный результат управленческой деятельности - эффективность и качество трудовых процессов. Не менее важное значение имеет и качество управленческой информации, которое в свою очередь, напрямую зависит от квалификации информационных работников. Основными требованиями, предъявляемыми к специалистам, подготавливающим информацию для "первых лиц" и управленцев-специалистов, являются:

Фундаментальная подготовка по теории и практике управления;

Понимание сути функциональной нагрузки соответствующего руководителя;

Знания механизма принятия управленческих решении;

Профессиональные навыки в подготовке управленческой информации и опыт делового общения с руководителями;

Понимание того, что научно-техническая информация для руководителя является лишь информацией к размышлению, т.к. для принятия окончательного решения о внедрении тех или иных новаций на конкретном объекте требуется кроме нее самая разнообразная информация о состоянии и возможностях их внедрения, о наличии для этого материальных и людских ресурсов, о возможности получения положительного эффекта, о соблюдении действующего законодательства и т.п. .

Конкретный состав кадров управления того или иного органа определяет его штатное расписание, т.е. перечень утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре органа должностей.

Система работы с кадрами управления – это совокупность всей деятельности, связанной с формированием кадров управления и обеспечением их эффективного функционирования.

В заключение необходимо отметить, что главными элементами системы работы с кадрами являются:

Требования к кадрам,

Подбор, оценка и расстановка кадров,

Подготовка и повышение их квалификации .

Успешное функционирование различных систем управления во много предопределяется правильным комплектованием, подготовкой и системой повышения квалификации кадров руководителей и специалистов.

Анализ организации комплектования, подготовки и повышения квалификации руководителей специалистов необходим в современных условиях для проектирования рациональных подсистем кадрового обеспечения предприятий, объединений.

В процессе анализа организации управления выявляется степень соблюдения в данной организации принципов подбора и комплектования руководителей и специалистов. С этой целью, прежде всего выявляется удельный вес организованного подбора кадров как отношение количества руководителей и специалистов, привлеченных в коллектив.

Выявляется также степень текучести кадров руководителей и специалистов как отношение количества работников, выбывших из коллектива по собственному желанию и без достаточно уважительных причин, к среднесписочному количеству работников.

Степень сочетания молодых и старых руководителей и специалистов оценивается удельным весом молодых работников в общем составе руководителей и специалистов, а также по отдельным их категориям. При этом возрастной ценз отнесения работников к числу молодых дифференцируется в зависимости от ранга руководителя .

Часто случается так, что передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - этообмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует выделить следующие стадии процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

Эти этапы проиллюстрированы в приложении 8 в виде простой модели процесса коммуникаций.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, необходимо проанализировать эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, вам необходимо усвоить две важные концепции - обратной связи и помех.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. В приложении 2 процесс обмена информацией представлен как система с обратной связью и шумом .

Реализация требований предъявляемых к анализу организации управления, во многом зависит от качества и объема информации о состоянии анализируемого объекта. Информация должна быть необходимой и достаточной, объективно характеризовать организацию управления, используя количественно определенные характеристики.

Основными источниками получения сведений о сложившейся организации управления и тенденциях ее развития в настоящее время являются следующие.

Первый источник – данные отчетности и текущего года. Этот источник дает возможность выявить численность и состав работников, занятых в аппарате управления, величину издержек управления, стоимость организационной и вычислительной техники.

Второй источник – изучение директивной документации (приказы, распоряжения, протоколы совещаний, материалы по проверке исполнения, отчеты отдельных подразделений и т.п.).

Третий источник – специальные обследования. Этот источник является в настоящее время основным.

В настоящее время большое значение приобретают данные о загруженности материально-вещественных элементов системы управления. Объектом наблюдения в этом случае является отдельный объект – вычислительная машина, множительная установка, какой-либо документ.

Важным источником получения данных об организации управления является проведение специальных опросов работников аппарата управления или коллектива соответствующего подразделения управляемого объекта.

Названные источники информации не исключают друг друга. Они должны сочетаться, взаимодополняя и обогащая получаемый разными методами материал .

В настоящее время успешно используется несколько методик анализа информационного обеспечения. Они различаются принятыми характеристиками количества информации (символы, записи, графостроки, документы и т. п.), методами и инструментами анализа. Наиболее разработанными можно считать следующие методы.

1) Метод матричного моделирования процессов разработки данных, опробованный на машиностроительных предприятиях.

2) Графоаналитический метод исследования потоков информации, опробованный на металлургических заводах.

3) Описание потоков информации в виде графика типа дерева.

4) Метод схем информационных связей плановых расчетов.

5) Метод исследовательского анализа задач управления, разработанный на выявлении «коротких» потоков.

Эти методы исходят прежде всего из общей количественной характеристики информации.

Каждый из этих методов имеет свою область применения: одни удобны для описания информационных связей между подразделениями, другие – между группами задач, отдельными задачами и группами элементарных процедур.

Наиболее полное и детальное отражение и анализ потоков информации можно получить с помощью информационных моделей, которые разрабатываются как матричные модели. При этом используются различные матрицы – материальные процессы и документооборот, документооборот и состав решений и задач на конкретном уровне управления, по определенным группам задач, по разным уровням управления и др.

Чаще других используются модели в виде матриц и графов. Оба эти способа моделирования предполагают выделение в информационной системе в виде самостоятельных компонентов исходных, промежуточных и конечных данных. Это позволяет изучать их изолированно, что имеет принципиальное значение для исследования потребности во внешней и внутрипроизводственной информации.

Матричные модели потоков циркулирующей информации могут быть построены в различных вариантах, но в качестве базовых выступают матрицы размерностью «документ на документ», «показатель на показатель». При этом документы могут рассматриваться как единые блоки.

В классическом виде матричные модели предназначены для анализа классификационных связей. Но они приемлемы также для изучения основных характеристик информационного обеспечения управленческого аппарата, потому что позволяют показать различные группировки видов и источников информации и способствуют более полному выявлению фактической обеспеченности и возможности улучшения задач разного вида.

Графоаналитический метод исследования информационных потоков основан на представлении их информационного графа и анализа его матрицы смежности. Графы могут быть построены на уровне документов, на уровне компонентов (исходные, промежуточные и внешние данные) и на синтетическом уровне (исходные и промежуточные данные, внешние и функциональные результаты).

На основе графоаналитических моделей можно выявить число разновидностей исходной, промежуточной и результативной информации, используемой и получаемой в процессе решения задачи, частоту использования различных информационных данных, действительное использование каждого показателя в работе.

Имея графы основных задач и процедур, решаемых в процессе управления, можно получить матрицу смежности графов, показывающую взаимосвязь задач и документов, используемых в управлении. Граф каждой задачи и конкретного уровня управления позволяет установить рациональную информационную преемственность, возможность использования промежуточных и конечных результатов данной задачи для других.

Структурный граф может использоваться для расчета объема информации.

Эти методики анализа информационного обеспечения в совокупности позволяют рассматривать все стороны семантического аспекта анализа .

Наиболее полно анализ информационного обеспечения может быть проведен при построении и анализе блок-схемы носителей информации в виде информационного графа.

При обосновании информационных потоков необходимо учесть:

Движение информации в рамках самого информационного обеспечения (от блока - к блоку);

Взаимосвязь и преемственность информации в технологических процедурах одной функциональной подсистемы и между самостоятельными функциональными подразделениями;

Иерархическую направленность движения информации;

Направленность и виды оформления выходной информации.

Для этой цели успешно используются информационные модели объектов и происходящих в них процессов. АСУП создает возможность перехода от построения информационных моделей для отдельных функций и элементов управления к построению информационной модели управления в целом и для предприятия.

Процедура подготовки к решению группы задач или отдельной задачи предполагает предварительное определение состава, последовательности и взаимосвязи структурных компонентов потоков информации, обеспечивающих процесс решения. К структурным компонентам потока можно отнести входные и выходные документы (функциональный уровень анализа), массивы исходной, промежуточной и выходной информации (элементный уровень анализа), рассматривая выделенные уровни самостоятельно или интегрируя их в единую схему.

Для фиксированных по составу и содержанию информационных потоков в объекте автоматизации, постоянном составе и взаимодействии элементов АСУ и алгоритмах задач структура потоков информации в системе будет в общем случае неизменна. Последовательности и взаимосвязи определяемых структурных компонентов потоков постоянны и могут быть найдены один раз. Для автоматизации процесса анализа информационных потоков необходимо создать соответствующую информационную модель. С этой целью удобно воспользоваться аппаратом теории графов .

Представим структурные компоненты потоков информации в виде вершин ориентированного графа G=(M,V), дуги которых отражают их связи между собой. Каждая пара вершин Mi и Mj соединена дугой, направленной от Mi к Mj только в том случае, если есть переход информации от Mi к Mj.

Используя свойства графов, можно получить ряд важных характеристик исследуемых потоков информации в системе.

Образуем степенные матрицы смежности R, R 2 ,…,R N и суммарную матрицу R=S N n=1 R n . Анализ матриц позволяет установить следующие свойства потоков. Порядок компоненты Mj определяется наибольшей длиной пути, соединяющего Mi с Mj. Он равен степени n матрицы смежности R n при которой S i rj=0. Максимальное значение порядка компоненты Mj определяется наибольший путь от Mi к Mj для всего информационного графа. Исходные данные выделяются при равенстве нулю суммы элементов j столбца матрицы смежности. При равенстве нулю суммы элементов i строки выделяются выходные данные. Значения S i r j >0 и S j r i >0 равны числу компонентов, соответственно входящих в Mj, и числу результатов, в которые входит Mi. Элемент r ij матрицы смежности степени n равен числу путей длиной n, связывающих Mi и Mj. Элементы r ij матрицыR сум дают полное число всех путей от Mi к Mj без укзания длины пути.

Элементы j столбца не равные нулю матрицы R сум, не равные нулю, позволяют выявить все компоненты, формирующие Mj на всех путях движения данных. Отличные от нуля элементы i строки указывают на результаты в формировании которых используется элемент Mi.

Используя матрицу смежности R и значение порядка можно определить длительность хранения компонентов, являющихся промежуточными по отношению к выходным.

Алгоритм анализа потоков информации представлен в общем виде в приложении 9. Модифицируя алгоритм, можно получить практически все характеристики по взаимодействию элементов в модели АСУ. Фрагмент реальной модели, иллюстрирующей объем и сложность взаимосвязей элементов системы, приведен в приложении 10. Для наглядности в него включены только отдельные массивы информации, и функциональные задачи. По этой причине на фрагменте выделены некоторые из наиболее существенных связей между элементами по входной и выходной информации.

Информационные графы и соответствующие им матрицы смежности можно использовать для определения объемов информации по задачам, группам задач, подсистемам, системе в целом и по любым другим структурным компонентам графа .

Как было показано выше объемы данных, вводимые в систему довольно велики, поэтому эффективная их организация на машинном уровне является актуальной. Анализ информации для получения исходных данных с целью построения или реконструкции созданного информационного фонда удобно проводить на рассмотренной графовой модели в рамках единого алгоритма анализа. Рекомендуется проанализировать следующие взаимосвязи:

Выявить число задач, в которых используется данный показатель. По этой информации рассчитывается коэффициент дублирования данных в случае организации отдельных массивов с исходными данными для каждой задачи;

Рассчитать матрицу совместной встречаемости пар показателей в задачах, элементы которой показывают число задач, в которых соответствующие показатели используются совместно. Такие показатели можно объединить и использовать в общем для них информационном массиве единого информационного фонда;

Определить число и перечень задач, в которых данный показатель встречается совместно с другими показателями, а также число и перечень показателей. Это позволит выявить группы показателей, которые используются только совместно и не используются порознь ни в одной задаче.

Процесс группировки показателей по задачам можно формализовать, вводя в рассмотрение коэффициент связи между группами. Коэффициент связи вычисляют по следующей формуле:

В ходе настоящего курсового исследования была достигнута поставленная цель: изучены методы исследования обеспечивающих подсистем управления. Для ее достижения в главе 1 рассмотрены обеспечивающие подсистемы управления, установлены их взаимосвязи и влияние на функционирование и развитие предприятия.

Таким образом, можно сказать, что в современных условиях от руководителя требуется:

Углубленные знания по технике, технологии и организации производства;

Расширение экономических знаний;

Умение управлять «по-новому».

В свою очередь, необходимо отметить, что наибольший эффект применения оргтехники достигается тогда, когда они используются комплексно. Техника должна применяться на всех уровнях управления, на всех стадиях подготовки и принятия решений.

Так как практически любая управленческая деятельность неразрывно связана со сбором, хранением, обработкой и передачей информации, в главе 2 курсового исследования изучаются содержание и структура подсистем информационного обеспечения управления, а также свойства и требования к информации. Кроме того, в курсовой работе рассмотрены и проанализированы методы исследования информации на предприятии. Они следующие:

1. Метод матричного моделирования;

2. Графоаналитический метод исследования потоков информации;

3. Описание потоков информации в виде графиков типа дерева;

4. Метод схем информационных связей;

5. Метод исследовательского анализа задач управления.

В главе 3 данной работы детально рассмотрен графоаналитический метод исследования потоков информации и построения соответствующей матрицы смежности. Для наглядности приведен фрагмент реальной модели теории графов и выделены некоторые наиболее существенные связи между элементами входной и выходной информации.

Таким образом, в ходе настоящей курсовой работы была доказана значимость исследования и анализа различными методами обеспечивающих подсистем управления и использования результатов данных исследований для совершенствования системы управления в условиях изменчивости и жесткости внешней среды.

1. Автоматизированные системы управления машиностроительным предприятием. Учеб. Для вузов/С.У. Олейник, В.И. Иванова, Г.М. Макарова, С.К. Потемкин; Под ред. С.У. Олейника – М.: Высш.шк.- 1991.- 122с.

2. Дуж Я. Организация системы информации на предприятии. Пер.Батизи Э.Э., Симчера В.М. – М.: «Прогресс»- 1997.- 252 с.

3. Исаков В.И. и др. Машинная обработка экономической информации в промышленности: Учеб. Пособие/В.И. Исаков, Е.П. Королева, Н.А. Патушко. – М.: Статистика. – 1980. – 320 с.

4. Лапшин Г.М. Организация и планирование вычислительных центров в машино- и приборостроении. – Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние. – 1990. – 248 с.

5. Мельник М.В. Анализ и оценка системы управления на предприятиях. – М.: Финансы и статистика. – 1990. –136 с.

6. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. - 1998. – 704 с.

7. Огаджанов Г. А., Сухов А.П. Автоматизированные системы управления подотраслью. – М.: Химия. - 1986. – 144 с.

8. Организация управления общественным производством. Учеб. Под ред. Попова Г.Х., Краснопояса Ю.И. – М.: ИЗД-во МГУ. - 1984. – 256 с.

9. Организация управления промышленным производством. Учебник/Под ред. Козловой О.В., Каменицера С.Е. – М.: Высш. Шк. – 1980. – 399 с.

10.Основы научного управления социалистической экономикой: Учеб. Пособие (Под. общ. ред. Белоусова Р.А., Сенеченко В.И., Мозалова Е.В. – М.: Мысль. – 1985. – 365 с.

11. Яновский А. Информационное обеспечение управленческой деятельности//Вопросы управления. – 1994. - №2. – С. 18 – 20