с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования иквалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов

с высшимобразованием идр.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приведен в табл. 9.

Таблица 9

Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

Показатель качества расстановки специалистов по должностям (Пд ) рассчитывается так:

П (2, I) + П(3, II)

П Д = П(1, I) + П(1, II) 100 %,

где П - число на пересечении строки (1 – 5) и графы (I – III) табл. 9.

Подставив в формулу числовые значения, получим показатель качества расстановки по должностям:

П = 329 +199 100 % ≈ 42 %.

Д 800 + 437

Аналогично рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим образованием.

Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификацион- ного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры для перевода их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.

Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре:

♦ функциональное описание работиливидовдеятельности нарабочемместе;

♦ определениеуровняобразованияработника, необходимогодлявыполненияфункций поданнойдолжности;

♦ специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональныхобязанностей;

♦ стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выполнения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификаци- онную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа должностно-

го пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.

Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти–семи лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками .

Выявлены такие основные причины успешной работы в первые три–четыре года:

ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших техни- ко-экономических показателей;

интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли;

стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, аповторяющимся - управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8– 10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей . При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер - руководитель группы - начальник отдела - главный специалист) - более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, основная цель работы с кадрами управления - сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Основными направлениями совершенствования качественного состава руково-

дящих работников и специалистов , а также создания цельного управленческого коллектива являются:

♦ организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;

♦ организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

♦ организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);

♦ повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адаптации.

заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий

и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом

и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки

и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 10 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках; уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций и предприятий направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы. В объединениях и на предприятиях, в министерствах и ведомствах создаются комиссии по работе с молодыми специалистами.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 11.

Руководитель завода, заместитель руководителя по кадрам. Собеседование

Оформление на работу. Для выпускников вузов - приказ о стажировке, для выпускников техникумов - о наставничестве.

Инструкция по технике безопасности

Молодой специалист

Отдел кадров завода

Председатель совета молодых специалистов.

Взятие на учет. Собеседование

Профессиональная адаптация

Социальная адаптация

Включение в резерв на выдвижение

Профессиональное выдвижение

Рис 11. Схема работы с молодыми специалистами

УПРАВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛ КАДРОВЫЙ

Организация работы с мастерами

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство); молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства.

Наиболее многочисленным отрядом командиров производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обяза-

тельств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы организаций и предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее.

На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебнокурсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семи- наров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля заработой с мастерами.

В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения

и расстановки кадров управления : свободный подбор; удовлетворение формальнымкритериям; конкурс.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб предприятийиорганизацийпопоискукандидатовнавакантныеуправленческиедолжности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблюдения единых для всего аппарата требований.

Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответ-

ствии с последними - например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служащих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику.

Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредствомвыборов .

Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управления можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрового потенциала , которые условно обозначаются как модель эталона, модель “прополки” и модель делегирования .

Модель эталона, или модель “претендент - рекомендатель”, представляет со-

бой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работников. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования должностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным категориям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводится профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оценка качества труда управленческого персонала.

На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состоит из двух основных разделов:

общие требования;

функциональные права и обязанности работника.

Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социально-

го развития совместно с отделами стандартизации на все должности управленческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.

Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по подбору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления .

Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник (“рекомендатель”), а из исходной совокупности - “претендент”, после чего их сравнивают. Если “претендент” окажется не хуже “рекомендателя”, он включается в управленческую группу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбывающих из элиты работников, может способствовать как созданию высокопродуктивных управленческих групп, так и их деградации.

Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие соответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует “отбраковыванию” худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные группы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть “рекомендателями”, а с “претендентами” сравниваются оставшиеся (не лучшие) работники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководителей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и ненамного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать .

Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбывают первыми) и механизмом пополнения “претендент - рекомендатель” неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, минуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свойства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоянно улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.

Модель формирования кадров управления, или модель “прополки” , применяется тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой последующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются другими. При этом “прополка” оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, наибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической “прополкой” худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.

Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Чебоксары

Факультет______________________________________________________

Кафедра ______________________________________________________

Курсовая работа

Персонал предприятия, анализ структуры и направления ее совершенствования

Выполнила: студентка гр. З-41-08

Федорова А. А.

Проверила: Малютина Л. И.

Чебоксары, 2010

Введение…………………………………………………………….…….……....3

Глава 1. Персонал предприятия…………………………………………..……..5

1.1. Количественная характеристика персонала………………..….……5

1.2. Состав и структура персонала……………………………………….7

Глава 2. Анализ структуры персонала предприятия…………………….….….9

2.1. Анализ состава и структуры кадров…………………………….…..9

2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры персонала на технико-экономические показатели работы предприятия……………….......13 Глава 3. Совершенствование персонала предприятия……………….………..19

3.1. Современные методы и стили управления персоналом………….19

Заключение………………………………………………………………….……27

Список использованной литературы…………………………………..……….30

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Все выше сказанное обусловило актуальность представленной темы.

Целью курсовой работы является изучение персонала предприятия на производственные возможности предприятия. Поставленная цель определила следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, анализа структуры персонала предприятия и направления ее совершенствования.

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.

Представленная работа состоит из трех глав.

В первой рассмотрены теоретические вопросы влияния персонала предприятия на производительность и эффективность его работы.

Во второй главе проводится анализ состава, структуры и обеспеченности управления общественного питания трудовыми ресурсами, делаются выводы и даются рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов на данном предприятии.

В третьей главе объясняются разработки и рекомендации по совершенствованию управления персоналом предприятия.

При написании работы была использована информация как из учебников по экономики предприятия и управлению персоналом предприятия, так и из периодических изданий.

Глава 1. Персонал предприятия

1.1. Количественная характеристика персонала

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

Среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

Удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

Темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

Средний разряд рабочих предприятия;

Удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

Текучесть кадров;

Фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и в тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т рв):

Ф рт = Ч сп * Т рв.

Формула расчета списочной численности рабочих

Т год – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.

ФРВ н – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.

Коэффициент, учитывающий плановое увеличение норм выработки на одного рабочего.

ФРВ н = · T дн – (D nв + D nn + D опв) · t сокр.

D кг – количество календарных дней в году;

D в – выходные дни;

D п – праздничные дни;

D о – дни отпуска;

T дн – продолжительность рабочих смены в час;

D nв – дни праздничные – выходные;

D nn – дни предпраздничные;

D опв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.

ФРВ п = · T дн – (D nв + D nn + D опв) · t сокр.

D до – дни дополнительного отпуска;

D б – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по

фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени D б 12 дней; D го – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1.2. Состав и структура персонала предприятия

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) – лиц, непосредственно занятых в производстве или его обслуживании, и непромышленный персонал – лиц, не имеющих отношения к выпуску продукции (производству). В расчетах численности и производительности труда учитывают только ППП. Общая численность ППП складывается из следующих категорий работников:

Рабочие – непосредственно воздействующие на предмет труда – подразделяются на основных и вспомогательных.

ИТР – инженерно-технические работники – занимающиеся организационным, экономическим и техническим управлением предприятия.

Служащие – работники, выполняющие учетные, счетные или аналитические работы, занимающиеся делопроизводством.

МОП – младший обслуживающий персонал.

Ученики – лица, проходящие обучение прямо на предприятии и находящиеся в его штате.

Охрана – все виды охраны.

По действующему на сегодняшний день ГОСТу:

Под структурой ППП понимают процентный состав определенной категории работников в их общей численности.

При определении работников рассчитывают их явочное и списочное

количество.

Явочное количество работников – это необходимое для выполнения

производственной программы количество работников.

Списочное количество работников – это число работников, принятое на предприятии и входящее в кадровый список (с учетом лиц, находящихся в командировках, отпусках, выполняющих государственные или общественные обязанности, отсутствующих по болезни и т.д.).

Количество рабочих рассчитывается по списочному и явочному количеству, работников всех остальных категорий – только по списочному.

Численность НТР рассчитывается на основе плановой численности рабочих и принятых норм управляемости. Численность специалистов и служащих определяется на основе штатного расписания. Численность МОП определяется на основе норм обслуживания. Численность учеников определяется в соответствии с планом подготовки кадров. Численность охраны определяется в зависимости от охраняемой территории, количества постов, сменности работы, криминальной обстановки. Общая численность ППП определяется как сумма численности всех категорий работников.

2. Анализ состава, структуры персонала предприятия

2.1. Анализ состава и структуры кадров

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

Состав и структура промышленно-производственного персонала;

Обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно-управленческим персоналом;

Обеспеченность квалификационным составом работающих;

Движение рабочей силы.

Работники организации подразделяются на две основные группы:

1)промышленно-производственный персонал (ППП) - работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие этот процесс. В частности, к ППП относятся рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал;

2) непромышленный персонал - работники, непосредственно не связанные с основной деятельностью организации, но создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы. К этой группе работников относится персонал жилищно-коммунальных хозяйств (ЖКХ), детских учреждений, организаций культурно-бытового обслуживания.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Рассмотрим предприятие, характеризующееся на изготовление строительных материалов, но это не главное, для нас имеет значение это персонал самого предприятия.

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.1.

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры ППП. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Изменение структуры трудовых ресурсов

Как видно из данных таблиц 2.1 и 2.2 в отчетном году (2009 год) численность промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с предыдущим годом (2008 год) увеличилась на 73 человека и составила 112,76 %. Этот рост численности объясняется открытием ряда новых столовых, и открытием новой базы. Численность рабочих в 2009 году по сравнению с 2008 увеличилась на 70 человек и составила 114,08 %. Одновременно с этим в численности ППП произошло увеличение численности ИТР на 3 человек или на 4,0 %, это произошло за счет роста численности «служащих» на 3 человека или на 8,33%, этот рост обуславливается тем, что в 2009 году на работу приняли дополнительно трех человек на время длительной болезни специалистов.

Из данных аналитической таблицы 2.2 видно, что на предприятии растет производственный потенциал – удельный вес рабочих в отчетном году выше его величины в прошлом году на 1,0%. Соответственно, снизился на 1,0% удельный вес ИТР, в том числе руководителей – на 0,5%, специалистов – на 0,2%, служащих – на 0,3%.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подраз-деляются на основных, занятых непосредственно изготовлением основ-ной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных произ-водствах и всеми видами обслуживания. На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2008 году составило 550 человек, а вспомогательных - 22 человека, в 2009 году это число составило - 623 и 22 человека соответственно по категории основных и вспомогательных рабочих.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения это-го соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходи-мо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции.

На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2009 году по сравнению с 2008 годом не изменилась, а ее удельный вес в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 3,85% до 3,41%.

Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенст-вованию труда этих рабочих.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выпол-няемых работ по участку, цеху и предприятию сравниваются средние та-рифные разряды работ и рабочих, которые определяются отношениями:

где: Т р - тарифный разряд; К Р - количество (численность) рабочих; VP i - объем работ каждого вида.

Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Квалификационный состав рабочих

Из данных табл. 2.3 видно, что структура рабочих в 2009 году отли-чается от структуры рабочих в 2008 году. Численность рабочих низших разрядов (II - III) в 2009 году ниже, чем в 2008 году, а высших (IV-VI) - выше. Изменение структу-ры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификацион-ного уровня. Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, среднего тарифного коэффи-циента в 2009 году со средним тарифным коэффициентом в 2008 году, для чего устанавливается:

1) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2008 году:

2) тарифный коэффициент в 2009 году:

Как видно из расчетов, средний тарифный коэффи-циент в 2009 году выше, чем в 2008 году на 0,19. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2009 году выше квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2008 году, что безусловно повышает эффективность работы.

Качественный состав работающих приведен в таблице 2.4

Таблица 2.4

Качественный состав работающих

Как видно из таблицы 2.4 на должностях руководителей, специалистов и служащих почти половина работников не имеет высшего образования, а что касается категории «рабочие», то здесь вообще наблюдается отсутствие какого-либо образования у большого числа рабочих, а высшее образование имеют только 52 человека из 497 в 2008 году и из 567 в 2009 году, т.е. качественный состав работающих в управлении оставляет желать лучшего.

Показатели обеспеченности предприятия работ-никами еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем вы-пускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от числен-ности работающих, сколько от количества, затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.

2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры кадров на технико-экономические показатели работы предприятия

С целью выявления возможных резервов улучшения использования баланса рабочего времени на основные результаты деятельности предприятии выявляют возможные резервы повышения производительности труда.

Среднегодовая выработка продукции одним работающим является наиболее обобщающим показателем производительности труда. Величина ее зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отрабо-танных ими дней и продолжительности рабочего дня. Следовательно, среднегодовую выработку продукции одним ра-ботником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = УД * Д * П * СВ

Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интег-ральным методом.

Основным результатом деятельности данного предприятия выступает товарооборот, который определяется произведением численности работающих на среднегодовую выработку, т.е. при оценке факторов, влияющих на среднегодовую выработку и производительность труда, производится оценка факторов, влияющих на товарооборот.

Исходные данные для анализа производительности труда приведены в аналитической таблице 2.5.

Таблица 2.5

Исходные данные для факторного анализа

В таблице 2.6 приведен расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия.

Таблица 2.6

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой

выработки работников предприятия

По данным таблиц 2.5 и 2.6 среднегодовая выработка работника предприятия в 2009 году выше, чем в 2008 году на 1085,5 тыс. руб. Она возросла на 8,09 тыс. рублей за счет увеличения доли рабочих в общей численности ППП, в связи с увеличением количества отработанных дней одним рабочим и увеличением среднечасовой выработки среднегодовая выработка увеличилась на 16,39 тыс. руб. и 1075,53 тыс. руб. соответственно. Отрицательное влияние на среднегодовую выработку оказало сокращение продолжительности рабочего дня, в результате чего среднегодовая выработка сократилась на 14,51 тыс. руб.

Проанализируем изменение среднечасовой выра-ботки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и сред-негодовой выработки рабочих. Величина этого показателя зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки. К первой группе факторов относятся та-кие, как технический уровень производства, организация произ-водства, непроизводительные затраты времени в связи с браком и его исправлением. Во вторую группу входят факторы, связанные с изменением объема производства продукции в стоимостной оцен-ке в связи с изменением структуры продукции и уровня коопери-рованных поставок. Для расчета влияния этих факторов на средне-часовую выработку используется способ цепных подстановок. Кро-ме планового и фактического уровня среднечасовой выработки, необходимо рассчитать три условных показателя ее величины.

Алгоритм расчета:

Первый условный показатель среднечасовой выработ-ки должен быть рассчитан в сопоставимых с планом условиях (за производительно отработанное время, при плановой структуре про-дукции и при плановом техническом уровне производства). Для получения этого показателя фактический объем производства товар-ной продукции следует скорректировать на величину его изменения в результате структурных сдвигов и кооперированных поставок, а количество отработанного времени - на непроизводительные затраты времени (Т н) и сверхплановую экономию времени от внедрения мероприятий НТП (Т э), которую нужно предварительно определить.

СВ усл1 = (ВП ф ±ВП стр) / (Т ф -Т н ± Т э)

Если сравнить полученный результат с плановым, то узнаем, как он изменился за счет интенсивности труда в связи с улучшением его организации, так как остальные условия одинаковы:

Второй условный показатель отличается от первого тем, что при его расчете затраты труда не корректируются на Т э:

СВ усл2 =(ВП ф ±ВП стр) / (Т ф -Т н)

Разность между полученным и предыдущим результатом пока-жет изменение среднечасовой выработки за счет сверхплановой экономии времени в связи с внедрением мероприятий НТП:

Третий условный показатель отличается от второго тем, что знаменатель не корректируется на непроизводительные затраты времени:

СВ услЗ = (ВП ф ±ВП стр) / Т ф.

Разность между третьим и вторым условным показателем отра-жает влияние непроизводительных затрат времени на уровень сред-нечасовой выработки:

Если же сравнить третий условный показатель с фактическим, то узнаем, как изменилась среднечасовая выработка за счет струк-турных сдвигов производства продукции:

Так как на анализируемом предприятии не имеется данных о непроизводительных затратах времени (Т н) и сверхплановой экономии времени за счет внедрения мероприятий НТП (Т э), то рассмотрим влияние только двух факторов на изменение среднечасовой выработки рабочих:

1. Влияние организации производства:

СВ п = (1 153 580 – 24 200) / 927,9 = 1217,1 руб.

Если сравнить полученный результат со среднечасовой выработкой рабочего в 1999 году, то узнаем как он изменился в связи с улучшением организации производства:

СВ п = 1217,1 – 495,8 = 721,3 руб.

2. Влияние структуры производства (сравним первый показатель с фактическим):

СВ стр = 1243,5 – 1217,1 = 26,4 руб.

Баланс факторов: 721,3 + 26,4 = 747,7 руб.

В связи с улучшением организации производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 721,3 руб.

За счет изменения структуры производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 26,4 руб.

Таким образом, эти факторы оказали положительное влияние на рост производительности труда рабо-чих предприятия, в результате чего рост среднечасовой выработки в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил 747,7 руб.

Большую роль в изучении влияния факторов на уровень сред-нечасовой выработки играют приемы корреляционно-регрессион-ного анализа. В многофакторную корреляционную модель среднечасовой выработки можно включить следующие факторы: фондовооруженность или энерговооруженность труда; процент рабочих, имеющих высшую квалификацию, средний срок службы оборудования, долю прогрессивного оборудования в общей его сто-имости и т.д. Коэффициенты уравнения множественной регрессии показывают, на сколько рублей изменяется среднечасовая выработка при изменении каждого факторного показателя на единицу в абсолютном выражении. Для того чтобы узнать, как за счет этих факторов изменилась среднегодовая выработка рабочих, необходимо полученные приросты среднечасовой выработки умножить на фактическое количество отработанных человеко-часов одним рабочим:

= ΔСВXI * Д ф * П ф.

Для определения влияния их на среднегодовую выработку работника нужно полученные при-росты среднегодовой выработки рабочих умножить на фактический удельный вес рабочих в общей численности производственно-промышленного персонала:

=
*УД ф.

Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема выпуска продукции, следует прирост среднегодовой выработки работ-ника за счет i-го фактора умножить на фактическую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала:

ВП xj =ГВ xi * ППП

или изменение среднечасовой выработки за счет j-го фактора умножить на фактическую величину продолжи-тельности рабочего дня, количества отработанных дней одним рабо-чим за год, удельного веса рабочих в общей численности работников и среднесписочной численности работников предприятия:

ВПxi = СВxi *Пф *Дф *УДф *ПППф.

Результаты факторного анализа приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Обобщенные результаты факторного анализа

Из таблицы 2.7 видно, что все факторы, за исключением продолжительности рабочего дня, оказали положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия.

3.1. Современные методы и стили управления персоналом.

Управленческий контроль в управлении персоналом.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

Контроль должен быть открытым.

Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.

Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

Не контролировать из недоверия.

Неверно мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

Комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

Системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

В условиях нашего предприятия применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

Декомпозиция - представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.

Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору". Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации. Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что вся структура этики в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и возможности этики в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой этики в более желательном направлении, предмет организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию наиближайшее время. Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые этические правила.

Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры. Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:

культура и этика организации это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

Этика важный фактор в достижении эффективности организации.

На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем. Поэтому сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит” разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Заключение

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Целью моей курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и, на мой взгляд, важной темы – персонала предприятия... Маркетинг персонала (персонал предприятия) – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Актуальность темы заключается в том, что персонал предприятия становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Проведённая работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест на предприятии, а именно:

·Необходимость реорганизации отдела кадров;

·Необходимость снижения текучести кадров;

·Необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами. По вышеобозначенным проблемам был предложен ряд решений, которые должны способствовать процветанию предприятия и укреплению его позиций в условиях рынка и конкуренции. Так же были сделаны следующие выводы:

·Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

·Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

·Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

·В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

·Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

Поэтому следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям - вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2000.

2. Апенько С., Эффективность системы оценки персонала // Человек и

труд, 2003, № 10.- с.73-75

3. Бухалков М., Эффективная занятость персонала как фактор роста

продуктивности труда: В том числе о типах безработицу //Человек и труд,2001, № 10.- с.51-53.

4. Волков О., Девяткина О., Экономика предприятия. Учебник для вузов – М.: ИНФРА – М 2003.

5. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002.

6. Основы управления персоналом. – (Под ред. Генкина Б.М.), - М., 2002;

7. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68, На примере предприятий.

8. Троць Л., К вопросу об оценке труда персонала предприятия //Человек

и труд, 2003, № 5.- с.48-49.

9. Трусова Е.Э., Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о

нетрадиционных методах оценки и подбора персонала.- //Управление персоналом, 2003, № 8.- с.20-22

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА –М., 2001.

12. Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003.

13. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильне-ра и проф. Ф. Лииса. – М.: ИНФРА – М., 2001.

14. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

15. Экономика предприятия (фирмы) Учебник, Под ред. О. Волкова,

О.Девяткина,- М.: ИНФГА-М 2003.- 601с.

2.2 Анализ кадрового состава организации

Теперь необходимо рассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий из руководящих работников, специалистов, рабочих производства.

Таблица 1 - Среднегодовая численность и структура работающих на ОАО «ИКАР»

По таблице 1 видно, что количество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Это уменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-технических работниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2005г., в 2006г. их численность возросла до 1386 человек, но в 2007 г. рабочих стало намного меньше, чем в 2005г. (1147 человек). Количество рабочих вспомогательного производства в 2006 году значительно уменьшилось. по сравнению с 2005г. на 160 человек, но в 2007г. количества данной категории снова восстановилось.

Для расчета количества приходящихся рабочих основного производства на 1 человека руководящего состава или инженерно-технических работников необходимо количество рабочих основного производства за определенный период разделить на численность руководящего состава (инженерно-технических работников).

Следовательно, с 2005г. по 2007г. на 1 человека руководящего состава приходится 4 рабочих основного производства. В 2005г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3 рабочих основного производства, в 2006 г. – 4 рабочих, а в 2007г. снова 3 рабочих.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

Таблица 2 - Использование рабочего времени

В таблице 2 рассмотрено использование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятии служит не только главным производственным ресурсом, но и критерием экономической эффективности производства. В исследуемый период число отработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, время работы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-дней сократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числа отработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2 часа.

Таблица 3- Анализ причин потерь рабочего времени

В данной таблице представлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулы работников, простои производства из-за различных причин таких как нет заказов на покупку продукции, из-за выключения электроэнергии и т.д. Таблица 3 показывает, что прогулы по неуважительной причине в 2007г. увеличились на 82 дня. Работники таким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудового дня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочего времени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работник отсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать ему выговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.

На ОАО «ИКАР» работают руководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, было получено, что в 2007 г., по сравнению с 2005г., количество рабочих уменьшилось на 104 человека. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категории данных работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда.

Таблица 5 - Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу

По таблице 5 видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2005 годом количество мужчин на заводе сократилось на 233 чел. В 2007 г. их насчитывается 1388 чел. А количество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2005 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы.

Таблица 6 - Образовательный уровень персонала

Таблица 6 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2005 г., сократилось на 65 человек, а работников со средним специальным образованием 59 человек. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 человек. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2006 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

По таблице 7 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2005г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2006 г. их количество увеличилось на 11 человек, а 2007 году снова уменьшилось на 15 человек. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2005г. работников в возрасте 18-35 лет в 2007г. уменьшилось на 82 человека. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел

Таблица 8 показывает, что на ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2005 – 2007 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2005 годом, их сократилось на 100 человек. На предприятии работают грамотные специалисты, об этом свидетельствует возрастание работников V и VI разрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочих мест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы

По таблице 9 видно, что на ОАЛ «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются. то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2005 г. насчитывалось 1033 человека, в 2006 г. уменьшилось на 33 человека, а в 2007 г. снова увеличилось на 41 человека.

В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2006 г., по сравнению с 2005 г., резко уменьшилась на 206 человек, но в 2007 году снова набрал темп роста и возросла на 160 человек. В 2006 г., по сравнению с 2005 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 человек, но 2007 г. снова возросла на 173 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2005 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 11 - Анализ причин текучести кадров в организации, %

Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а если бывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.

Таблица 12 - Показатели профессионального обучения

На основании проведенных вычислений показателей уровня производительности труда выявлено, что производительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объем выполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2007 г., по сравнении с 2005 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочих в общей численность выше в 2005 г. на 3%, в последующих – на 2%. Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, это непосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и на рентабельность производства. В 2005 г. Было мало отработано дней одним рабочим за год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дне, как и необходимо. Среднедневная выработка возросла на 8% (темп рота) по сравнении с 2006 и 2007 гг. В целом производительность труда эффективна и высока, отвечает всем нормам и требованиям.

Таблица 14 – Расчеты к таблице 13

Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации. Дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. В то же время трудовые отношения – едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса. Подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнёрства на предприятии.Трудовые ресурсы являются одним из важнейших факторов любого производства. Их состояние и эффективное использование прямо влияет на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятий. Причинами, обусловливающими необходимость анализа трудовых ресурсов, являются исследование состава кадров с целью выявления обеспеченности ими и причин текучести трудовых ресурсов, повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

Объектом исследования является характеристика использования кадрового состава на предприятии. В качестве субъекта предприятие ОАО «Оренбургские минералы».

Предметом исследования является характеристика и анализ использования трудовых ресурсов на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение и анализ эффективности использования трудовых ресурсов конкретного предприятия, рассмотрение теоретических основ и расчет показателей использования трудовых ресурсов, выявление имеющихся путей повышения производительности труда работников исследуемого предприятия.

В связи с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

Изучение теоретических аспектов использования трудовых ресурсов предприятия и их характеристика;

Изучение численности, состава, распределения, использования трудовых ресурсов и их динамики;

Анализ обеспеченности организации рабочей силой в количественном и качественном отношении;

Изучение показателей обучения работников предприятия;

Выявление путей эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии.

1. Теоретические аспекты использования кадрового состава на предприятии

1.1 Понятие трудовых ресурсов и их характеристика

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Кадры или трудовые ресурсы предприятия – это совокупность работников профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

К трудовым ресурсам относиться население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин – от 16 до 54 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а. также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать довольно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия.

Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие другое трудоспособное население, на основе кратковременного трудового договора, т.е. много предприятий кроме основной деятельности выполняют функции, которые не соответствуют главному их назначению, под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать все совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются кадры, которые в одно и тоже время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ, переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с большей или меньшей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

Списочная и явочная численность работников предприятия и(или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

Среднесписочная численность работников предприятия и(или) его внутренних подразделений за определенный период;

Удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

Темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

Средний разряд рабочих предприятия;

Удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и(или) работников предприятия;

Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

Текучесть кадров по приему и увольнению работников;

Фондовооруженность труда работников и(или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях их изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

1) Списочная численность работников предприятия – это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

2) Явочная численность – это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

3) Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда. других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12). Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

4) Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф) в человеко-днях или в человеко-часах.

Качественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ.

Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940–60-х и в 70-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда:

1) экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж);

2) личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность);

3) организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда);

4) социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы:

Рабочие;

Служащие.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.). К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Профессионально – квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

1.3 Показатели динамики и состава персонала

Рациональное использование промышленно-производственного персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

При анализе различных аспектов использования трудовых ресурсов используют различные показатели.

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

Состав и структура промышленно–производственного персонала;

Обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно–управленческим персоналом;

Обеспеченность квалификационным составом работающих;

Движение рабочей силы.

Трудовые ресурсы по численному составу и уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники и принимаются другие. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1) Коэффициент оборота по приему персонала ():

где – количество уволившихся работников (чел.).

3) Коэффициент текучести кадров ( .):

При анализе движения кадров особое внимание уделяют причинам увольнения работников. Основными причинами увольнения являются: естественная убыль (вследствие смерти); коллективные и индивидуальные увольнения; перемену служебного положения (или переводы на другие должности); уход на пенсию; истечение срока контракта.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.)

В ходе анализа использования рабочего времени оценивается полнота использования рабочего времени. На основании баланса рабочего времени, отчета по труду и табельного учета составляется баланс рабочего времени по организации, по каждому ее подразделению и каждой категории работников.

Использование рабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с плановыми показателями. Но, прежде всего, необходимо дать общую оценку использования рабочего времени. В этом случае объектом анализа является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от аналогичного показателя за предыдущий период или от планового показателя. Рассмотрим формулу фонда рабочего времени:

,

(1.5)

где - продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год);

Средней продолжительности рабочего дня (часов).

Снижение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, а изменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня – величину внутрисменных простоев.

Объектом анализа в данном случае является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от соответствующего показателя за предыдущий год. На это отклонение могут повлиять такие факторы как: изменение численности рабочих, изменение продолжительности рабочего периода и изменение продолжительности рабочей смены.

2. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия на примере ОАО «Оренбургские минералы»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Оренбургские минералы»

Комбинат «Оренбургские минералы» является самым молодым предприятием в отрасли – он введен в эксплуатацию в 1979 году. Расположен комбинат в Оренбургской области, г. Ясный. При его проектировании и строительстве были учтены последние достижения науки и техники, использован опыт, накопленный за многие годы на отечественных и зарубежных обогатительных предприятиях. Сегодня это высокомеханизированное горно-обогатительное предприятие, оснащенное современным оборудованием, производственные процессы которого максимально автоматизированы. В инфраструктуру комбината входят: Рудоуправление, обогатительная Фабрика и Производственно-сервисное управление.

Комбинат «Оренбургские минералы» работает на базе Киембаевского месторождения и производит хризотиловое волокно широкого ассортимента по прогрессивной технологии, позволяющей удовлетворить специфические требования к нашей продукции различных производств. Продукция отгружается российским потребителям, а также зарубежным более чем 24 стран мира.

ОАО «Оренбургские минералы» производит хризотиловое волокно 3–7 групп с различной длиной волокна в соответствии с ГОСТ 12871–93. Кроме стандартных марок хризотила комбинат предлагает смеси марок хризотилового волокна с необходимыми потребителям показателями качества. Из отходов обогащения и вскрышных пород вырабатываются нерудные строительные материалы: щебень, отсев гранитный – посыпка крупнозернистая и песчано-щебеночные смеси.

Киембаевское месторождение хризотилового волокна, на базе которого работает комбинат «Оренбургские минералы», расположено на восточном склоне Южного Урала, на территории Оренбургской области в 450 км от г. Оренбурга. Добычей и подачей руды на обогатительную фабрику занимается Рудоуправление, включающее себя железнодорожный цех, горный цех, цех технологического транспорта. Хризотиловая руда поступает на обогатительную Фабрику в необходимом количестве и соответствующего качества. Обогатительная фабрика является высокоавтоматизированным предприятием, способным перерабатывать до 10 млн. т руды в год. Фабрика состоит из дробильно-сортировочного комплекса, цеха обогащения и цеха готовой продукции. В 2004 году начал работать цех по производству полипропиленовых мешков для упаковки асбеста.

Производственно-сервисное управление является вспомогательным подразделением комбината. Работники ПСУ занимаются строительством и ремонтом зданий и жилых домов. На данный момент комбинат «Оренбургские минералы» занят восстановлением будущего Бизнес-центра (бывший долгострой), строится коттеджный поселок, который состоит из щитовых домов. Также строители ПСУ заняты на строительстве нового стадиона. РСЦ комбината на данный момент является одной из самых крупных строительных организаций Восточного Оренбуржья.

Комбинат на протяжении всей своей истории всегда уделял и уделяет особое внимание улучшению состояния окружающей среды на территории влияния горнопромышленного комплекса. Ежегодно разрабатывается План природоохранных мероприятий, создана и функционирует система экологического мониторинга.

Взяв на себя маловыгодные для комбината с экономической точки зрения проекты по строительству, решаются жилищные проблемы. В 2005 году ОАО «Оренбургские минералы» сдало в эксплуатацию 40-квартирный жилой дом, восстановление крупнейшего в городе Ясный долгостроя восьмидесятых – Дворца Культуры. В 2006 году комбинат вплотную занялся коммунальным хозяйством города. ОАО «Оренбургские минералы» организовало дочернее предприятие ООО «Городское коммунальное управление».

Ежегодно комбинат вкладывает более 160 млн. руб. в развитие производства, новую технику и инвестиционные проекты, обеспечивая тем самым устойчивое положение предприятия на рынке.

В 2005 году ОАО «Оренбургские минералы» вошло в десятку лучших предприятий области, получило почетный приз на областном конкурсе как предприятие высокой социальной активности.

В руководство комбината пришли новые люди, образованные по-европейски, мыслящие новыми категориями. Они четко видят сегодняшний и завтрашний день предприятия, важное значение придают модернизации производства, стараются соблюдать гарантированные социальные права работников, заботятся о профессиональном росте кадров.

2.2 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Состав работающих на предприятии принято анализировать по численному составу, структуре, соответствию рабочих мест составу работников предприятия, динамике численного состава, текучести, выбытию, приему и обороту кадров.

Состав кадров ОАО «Оренбургские минералы» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Состав кадров ОАО «Оренбургские минералы» за 2006–2008 гг., чел.

Из таблицы 2.1 видим, что численность персонала в ОАО «Оренбургские минералы» на начало года в 2008 году составила 3300 человек, по сравнению с 2006 годом увеличилась на 257 человек и составила отклонение 8,45%, а в сравнении с 2007 годом увеличилась на 6 чел. и рост составил всего 0,18%. Мы видим, что в 2008 году состав кадров значительно увеличился, численность промышленно-производственного персонала в сравнении с 2006 г. возросла на 8,46%, а относительно 2007 г. Увеличилась только на 0,15%. Относительная величина рабочих и служащих растет в 2008 г. Относительно 2006 г. 9,18% и 5,2% соответственно, что нельзя сказать о 2007 годе, абсолютная величина показывает уменьшение служащих на 24 чел., а по относительному показателю составляет -4,06%.

В таблице 2.2 рассмотрены динамика и структура среднесписочной численности кадров предприятия.

Таблица 2.2. Динамика и структура среднесписочной численности ОАО «Оренбургские минералы» за 2006–2008 гг., чел.

Рассматривая динамику и структуру из таблицы 2.2 мы видим, что наибольший удельный вес в общей численности кадров занимают рабочие, важное звено предприятия, а именно, доля рабочих в 2008 году 82,65%, в 2007 году – 81,89%, в 2006 году соответственно 82,11% от работающих Доля специалистов на предприятии в 2008 г. 8, 78% относительно 2006 г. увеличилась на 58 чел., отклонение составило 25,33%, а в сравнении с 2007 г. доля специалистов 8,27% незначительно набрала вес на 6,3%. Удельный вес учеников в 2008 г. составил 1,23%, их численность снизилась на 47 человек (54,02%) относительно 2007 и 2008 гг.

С высшим образованием доля в общей численности персонала составила в 2007 году 9,3%, в 2006 году – 8,9% и в 2005 году соответственно 12,2% от работающих. В среднем около 6,7% трудовых ресурсов предприятия являются руководителями, их доля в общей численности составила в 2008 году 6,82%, в 2007 году – 6,59% и в 2006 году соответственно 6,8%. Несколько преобладают ученики, их доля в общей среднесписочной численности персонала составила в 2006 году 2,89%, в 2007 году – 2,67% и в 2008 году – 1,23. Наименьшее количество персонала служащие, их доля в общей численности работающих составила в 2008 году 0,52%, в 2007 году – 0,58% и в 2006 году – 0,6%.

Рассмотрим динамику показателей движения рабочей силы в таблице 2.3, при ее составлении будем использовать коэффициенты движения рабочей силы: коэффициент приема, выбытия, текучести и общего оборота кадров, рассчитанные соответственно по формулам: 1.1, 1.2, 1.3 и 1.4 рассмотренным в п. 1.3 данной работы.

Таблица 2.3. Динамика движения рабочей силы ОАО «Оренбургские минералы» за 2006–2008 гг., чел.

Из таблицы видно, что коэффициент оборота кадров в 2008 году уменьшился на 0,075 по сравнению с 2007 годом и на 0,061 по сравнению с 2006 годом, что свидетельствует о увеличении мобильности рабочей силы на предприятии. О снижении количества уволенных работников свидетельствует тенденция снижения коэффициента текучести рабочей силы, так в 2008 году его значение составило только 0,003 от данного показателя в 2007 году и на 0,013 в 2006 году. Количество принятых на работу постепенно снижается, так коэффициент приему на работу в 2008 году снизился на 0,064 и 0,063 по сравнению с 2007 и 2006 годами соответственно. Коэффициент выбытия увеличился в 2008 г. на 0,011 по сравнению с 2007 г., что говорит о увеличении увольнений на предприятии, но снижается на 0,002 в сравнении с 2006 годом.

Полноту использования кадров предприятия можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за год, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Анализ использования трудовых ресурсов и их отклонение проводится на основании исходных данных, представленных в таблице 2.4

Таблица 2.4. Использование трудовых ресурсов ОАО «Оренбургские минералы» за 2006–2008 гг.

Произведем анализ фонда рабочего времени, используя метод абсолютных разниц, влияние этих факторов на изменение фонда рабочего времени можно установить способом цепной подстановки, расчеты приводим по формуле 1.5:

3263 209 7,973 = 5437322,891

3013 310 7,97 = 7444219,1

() = (3268 – 3263) 209 7,973 = + 8331,785

() = (3263 – 3013) 310 7,97 = + 617675

Это значит, что увеличение рабочих в 2007 г. (()) на 5 чел., а в 2006 г. (()) на 250 чел. увеличило фонд рабочего времени на 8331,785 и 617675 чел.-часов соответственно.

() = 3263 (210 – 209) 7,973 = + 26015,899

() = 3013 (209 – 310) 7,97 = – 2425374) 1

Это значит, что увеличение рабочих дней на 1 в 2007 г. (()) и сокращение на 101 день в 2006 г. (()), увеличило фонд рабочего времени на 26015,899 и сократило на 2425374,61 чел.-часов.

() = 3263 209 (7,98 – 7,973) = + 4773,769

() = 3013 310 (7,973 – 7,97) = + 2802,09

Это значит, что увеличение рабочего дня на 0,007 часов в 2007 году (()) и в 2006 году (()) на 0,003 часов увеличило фонд рабочего времени на 4773,769 и 2802,09 чел.-часов соответственно.

Таким образом, фонд рабочего времени в 2008 году относительно 2007 года увеличили на 39191,509 часов, в том числе за счет увеличения численности работников – 8331,785 часов, за счет увеличения рабочих дней на сутки – на 26015,899 часов и за счет увеличения продолжительности рабочего дня – на 4773,769 часов.

В среднем одним работником отработано 209 вместо 210 дней, в связи с этим потерей рабочего времени на одного работника не обнаружено.

Внутрисменных потерей рабочего времени за один день (смену) не обнаружено, так как было увеличено на 0,007 (7,98 – 7,973), а за все отработанные работниками дни – 4773,769 (0,007 209 3013). Общий избыток времени в 2008 году составил 39121,453 часов (26015,899 + 4773,769 + 8331,785).

Анализируя приведенные данные, очевидно, что увеличение численности рабочих положительно влияет на фонд рабочего времени, также с увеличением отработанных дней и продолжительности рабочего времени фонд рабочего времени увеличивается.

Рассмотрим данные показателей обучения работников, приведенные в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Динамика показателей обучения работников ОАО «Оренбургские минералы» за 2006–2008 гг., чел.

Из таблицы 2.5 видим, что на предприятии ОАО «Оренбургские минералы» абсолютная величина обучения работников выше в 2008 г. относительно 2007 г., их относительная величина составляет 42,13%, а относительно 2006 года понижается и принимает отрицательное отклонение – 30,17%. Сумма показателей обучения в 2006 году высокий (1604 чел.), относительно 2007 (788 чел.) и 2008 (1120 чел.) гг.

Положительные результаты имеет получение второй профессии работниками его рост в 2008 году относительно 2007 и 2006 гг. составили 196 и 6 человек, и 117,37% и 1,68% соответственно.

Показатель переподготовки с каждым годом снижается. Численность переподготовки работников составила в 2008 году – 174 человека, в 2007 г. – 196 чел. и в 2006 году – 255 чел. соответственно. Процент изменения численности работников по переподготовке 2008 года (174 чел.) к 2007 (196 чел.) и к 2006 (255 чел.) гг. отрицателен и принимает значения соответственно 11,22% и 31,76%.

3. Оптимизация использования трудовых ресурсов предприятия

Рост производительности труда – один из наиболее важных способов повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Производительность труда можно повысить:

1) путем сокращения затрат труда на ее производство и интенсификации производства;

2) внедрения комплексной механизации и автоматизации производства;

3) более совершенной техники, технологии и передовых методов труда;

4) сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства;

5) материально-технического снабжения;

6) обеспеченности рабочих фронтом работ;

7) повышения творческой активности и квалификации персонала и других факторов.

Все вышеперечисленное в комплексе должно обеспечить уменьшение затрат живого труда на один рубль выполненных работ (услуг) в единицу времени (выработка) или затрат времени на единицу работ (трудоемкость).

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и осознается всеми руководителями. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражении. Поэтому руководители предприятия должны придавать большее значение методу мотивации труда. Основными формами мотивации (стимулирования) работников предприятия являются:

1) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии.

2) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок; продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более); полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3) Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.

4) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующий его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемирное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления организационной основой для мотивации работников.

5) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам всего предприятия.

Моральное поощрение работников.

6) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия, а также повысить его конкурентоспособность на рынке.

На предприятии необходимо разрабатывать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определить резервы повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих.

Одним из наиболее действенных способов стимулирования работников является эффективная система оплаты труда. При этом средства на оплату труда следует использовать так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты, что создает возможности для наращивания воспроизводства на предприятии.

Каждое предприятие должно разработать схему анализа показателей по труду и заработной плате, уточняя его ежегодно с учетом накопленного опыта, и делать достоянием всех работников.

Необходимо на предприятии выполнять анализ показателей по труду и заработной плате с учетом сложившихся тенденций по стране в целом и в регионе.

Реформирование заработной платы является приоритетной задачей в политике Правительства Российской Федерации и имеет следующие направления:

– использование рыночных регуляторов и механизмов социального партнерства и системы договорных отношений между предпринимателями и наемными работниками;

– постепенное приближение минимального размера оплаты труда к величине прожиточного минимума и сокращение (по мере улучшения экономического положения) необоснованного разрыва между минимальным размером оплаты труда и среднемесячной заработной платой;

– поэтапное восстановление роли оплаты труда как основного источника доходов и важнейшего стимула экономической активности работников.

Механизм материального стимулирования должен строиться на принципе заработной платы каждого работника, как от личного вклада, так и от конечных результатов работы коллектива. Таким образом, структура заработной платы работников будет выглядеть следующим образом:

60 – 70% – основная заработная плата: тарифные ставки (оклады), компенсационные доплаты и надбавки (за тяжелые условия труда, работу в ночное время, сверхурочные и т.д.);

30 – 40% – дополнительная заработная плата: стимулирующие доплаты и надбавки, премии к окладам и вознаграждения за индивидуальные (высокую производительность труда, экономию ресурсов) и коллективные (рост прибыли предприятия) результаты труда.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Потому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с кадрами.

Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

1) улучшение условий труда и его оплаты;

2) максимально полное использование способностей работников;

3) совершенствование коммуникаций и обучения;

4) проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;

5) постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

6) повышение степени привлекательности от выполняемых видов деятельности и др.

Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием и прогнозированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда. При этом чем выше уровень квалификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках.

Опыт показывает, что эффективными способами найма рабочей силы являются рассылка рекламных объявлений, а также неформальные контакты с кадровыми службами сходных организаций.

Обучение, подготовка и переподготовка работников связаны с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также с необходимостью максимального использования и развития всех способностей работника. Основная причина предприятия ОАО «Оренбургские минералы», обуславливающая необходимость обучения и переподготовки кадров непосредственно является конкуренция, требующая сокращения затрат и более эффективного использования трудовых ресурсов, технологические изменения, укрупнение производства, развитие потенциала работников и др.

Кроме материального стимулирования работников система мотивации труда должна включать в себя:

– моральное поощрение (доска почета, вручение почетных грамот, присуждение наград, поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами работников);

– социальные программы (улучшение условий труда, льготные путевки в оздоровительные и спортивные лагеря для детей работников, программы по оздоровлению работников, подарки для детей работников на Новый год);

– подготовка и переподготовка кадров, поощрение профессионального роста и должностного продвижения сотрудников;

– меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация, чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (опоздания, преждевременный уход с рабочего места, прогулы, нарушение производственной дисциплины, правил охраны труда, воровство).

Затраты на оплату труда формируются в сумме затрат и измеряются в процентах к объему продаж и это делает их сопоставимыми с уровнями доходов, расходов на продажи и прибыли и величиной цены.

Каждое предприятие должно определять систему мер по определению имеющихся недостатков в деле организации оплаты труда и тем самым добиваться повышения эффективности хозяйственной деятельности.

А предприятия, которые необоснованно допустили увеличение расходов на оплату труда, тем самым уменьшают свои возможности в конкурентной борьбе.

В реальной действительности важно понимать, что от работы трудового коллектива зависит процветание предприятия. И четко сформулированная и реализуемая на практике политика руководства в области оплаты труда, предусматривающая достижения согласованности интересов работников и работодателей, позволит привлечь и закрепить высококвалифицированные кадры, обеспечивая их заинтересованность в повышении индивидуальных и коллективных результатов труда.

Заключение

В курсовой работе «Характеристика кадрового состава на предприятии» исследованы и изучены трудовые ресурсы ОАО «Оренбургские минералы» за период 2006–2008 годы. Данное предприятие занимается производством хризотилового волокна широкого ассортимента по прогрессивной технологии, а из отходов обогащения и вскрышных пород вырабатываются нерудные строительные материалы

В результате изучения структуры персонала ОАО «Оренбургские минералы» по категориям работников видим, что большую часть среди всего персонала предприятия занимают рабочие.

В процессе изучения и анализа использования трудовых ресурсов изучена степень обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном составе, эффективности трудовых ресурсов предприятие недостаточно полно использует имеющиеся трудовые ресурсы, поскольку имеют место потеря времени в следствие сокращения рабочих дней, оказывающие негативное влияние на фонд рабочего времени.

Обучение, подготовка и переподготовка работников связаны с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также с необходимостью максимального использования и развития всех способностей работника.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям предприятия. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты. Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Потому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с кадрами.

В данной курсовой работе:

Изучены теоретические аспекты трудовых ресурсов предприятия;

Дана краткая характеристика деятельности предприятия ОАО «Оренбургские минералы»;

Произведен анализ структуры персонала предприятия среднесписочной численности кадров, динамики показателей обучения персонала, анализ динамики численности персонала;

Рассчитаны коэффициенты движения персонала;

Выполнен анализ использования рабочего времени (методом цепных подстановок) и выявлены причины потерь рабочего времени;

Определены направления по оптимизации использования трудовых ресурсов.

Источниками информации для курсовой работы послужили данные рабочего времени, состава кадров, движения рабочей силы и показатели обучения, представленные в курсовой работе.

Важность и актуальность характеристики и анализа состоит в необходимости выявления недостатков в использовании трудовых ресурсовна предприятии, нахождение путей и мероприятий позволяющих находиться кадрам в постоянном составе и стабильном положении.

В целом по курсовой работе была достигнута цель и решены все поставленные задачи, а предприятию были даны практические рекомендации по более эффективному использованию трудовых ресурсов и улучшению организации труда и предложены мероприятия по совершенствованию мер поощрения и наказания работников.

Список литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник / И.А. Белобжецкий, В.А. Белобородова, М.Ф. Дьячков и др.; под ред. В.А. Белобородовой, 2 – е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1985. – 352 с. – ISBN 978–985–475–232–5

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун и др.; под общ. ред. В.И. Стражева. – 2 – е изд., стереотип. – М.: Выш.шк., 1996. – 363 с. – ISBN 978–5–238–01234–5

3. Волков, О.И. Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред. проф. О.И. Волкова, доц. О.В. Девяткина. – 3 – е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601 с. – ISBN 978–5–16–002990–0

4. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 4 – е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 670 с. – ISBN 978–5–238–01201–8

5. Грибов, В.Д. Экономика предприятия. / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. – Изд. М.: Финансы и статистика, 2003. – 335 с. – ISBN 5–279–02338–8

6. Ильин, А.И. Экономика предприятия: учебник / А.И. Ильин. – Изд. М.:МИНСК, Новое знание, 2007. – 236 с. – ISBN 978–985–475–232–7

7. Любушин, Н.П. Анализфинансово – экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова; под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 471 с. – ISBN 5–276–59646–8

8. Потёмкина, В.М. Финансы предприятий: учеб. пособие. / В.М. Потемкин. – Донецк: КИТИС, 2000. – 276 с. – ISBN 5–7975–0109–0

9. Ришар, Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Ж. Ришар; под ред. Л.П. Белых. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 375 с. – ISBN 978–985–475–232–7

10.Сафронов, Н.А. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юрист, 2002. – 605 с. – ISBN 5–7975–0109–0

11.Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. – Изд. М.: ИНФРА-М, 2006. – 528 с. – ISBN 5–16–002194–9

12.Ширенбек, Х. Экономика предприятия: учеб. пособие. / Х. Ширенбек. – Изд. 15 – е, М.: Питер, 2005. – 850 с. – ISBN 978–5–91180–155–7

13.Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 367 с. – ISBN 978–5478–55–5

Классификация, состав и структура кадров предприятия

Кадры предприятия – это постоянно участвующие в производственно – хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности трудящиеся, прошедшие определённую профессиональную подготовку и имеющие опыт работы. Или это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

По принятой классификации кадры предприятия делятся на две категории:

 промышленно производственный персонал (ППП), к которому относятся лица непосредственно связанные с производственно – хозяйственной деятельностью;

 непромышленный персонал – работники непосредственно не связанные с производственной деятельностью предприятия (работники жилищно-коммунального хозяйства, культурно-бытовых учреждений, числящихся на балансе предприятия и др.)

В свою очередь ППП в зависимости от выполняемых функций делится на следующие категории работников:

1. Рабочие – лица, непосредственно участвующие в процессе материального производства. В зависимости от выполняемых ими функций они делятся:

 на основных , непосредственно занятых изготовлением продукции (станочники, операторы автоматических линий и т.п.);

 вспомогательных , выполняющих различные функции по обслуживанию производственного процесса (наладчики, ремонтники, складские рабочие и т.п.).

2. Руководители – лица, выполняющие функции организации и управления производством (директор, его заместители, начальники отделов, цехов, смен, мастера и т.п.).

3. Специалисты - работники, имеющие законченное высшее или средне специальное образование и выполняющие функции технической подготовки производства, исследования, конструирования и т.п.(технологи, конструктора, экономисты, юристы и т.п.)

4. Служащие – лица, выполняющие различные функции по управлению производством – подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное и административное обслуживание и т.п. (делопроизводители, кассиры, секретари и т.п.).

На отдельных предприятиях могут быть выделены ученики, охрана.

По характеру и сложности выполняемых работ весь персонал для целей планирования потребности в кадрах группируется по профессиям, специальностям и квалификации.

è Под профессией понимают определенный род деятельности человека, владеющего комплексом специальных знаний и практических навыков, позволяющих выполнять определенный род работы.

è Специальность – комплекс знаний в рамках профессии (слесарь-инструментальщик, слесарь- сборщик, слесарь-сантехник)

è Квалификация – степень и уровень подготовки работника. Характеризует степень сложности выполняемого им данного конкретного вида работы. Для специалистов и служащих уровень квалификации определяется на основе уровня специального образования с последующей корректировкой по итогам проводимых аттестаций. Для рабочих уровнем квалификации служит тарифный разряд, присваиваемый каждому по итогам производимых испытаний.

Структура кадров – это удельный вес соответствующей группы работников в общей численности персонала. Изучение состава рабочей силы предполагает и получение соответствующих структурных характеристик по ряду демографических признаков: пол, возраст, уровень общего и специального образования и др. Эти данные необходимы предприятию для выработки кадровой политики и перспектив кадрового состава. Структура кадров изучается и анализируется и по предприятию в целом, и по отдельным его подразделениям.

Кадровый состав предприятия характеризуется следующими показателями :

1. Списочная и явочная численность работников

2. Среднесписочная численность за определённый период

3. Удельный вес работников отдельных категорий в общей численности ППП

4. Темпы роста численности рабочих за определённый период

5. Средний разряд рабочих

6. Средний стаж работы руководителей и специалистов

7. Текучесть кадров по приёму и увольнению

Для учета численности на предприятии применяют показатели списочного, среднесписочного, явочного состава и фактической численности работников. В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, или временную работу сроком на 1 день и более со дня зачисления их на работу. В этом списке каждый календарный день учитываются как фактически работающие так и отсутствующие по каким-либо причинам. Среднесписочная численность за отчетный месяц рассчитывается путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 31 число, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца. При определении среднесписочной численности включаются штатные работники, совместители с коэффициентом 0,5 и работники, работающие по договорам подряда.

Для малых предприятий допускается упрощенное определение среднесписочной численности работников как полусуммы данных об их наличии на начало и конец каждого отчетного месяца. Явочная численность показывает, сколько человек из числа состоящих в списке, явилось на работу. Число фактически работающих – это численность персонала, пришедшего на работу и фактически приступившего к работе. Разница между явочной и фактической численностью позволяет определить целодневные простои. Изменение в списочной численности персонала происходит вследствие приема на работу и увольнения работников.

Основными причинами увольнения работников являются:

1. Причины физиологического характера

2. Причины, предусмотренные законом (призыв в армию, поступление на учебу и др.)

3. Причины, связанные с личностью работника (собственное желание, за прогулы, в связи с решением суда и т.п.)

К основным показателям, характеризующим движение кадров , относятся:

1. Коэффициент интенсивности