Одним из важнейших элементов стратегического менеджмента являются стратегии. По существу разработка и внедрение стратегии являются основным продуктом стратегического менеджмента.

Компания может разрабатывать и применять для решения задач развития разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Существует много различных стратегий развития компании, производства, разработки продуктов компании.

Для правильной ориентации во множестве стратегий, их упорядочении, систематизации и выбора наиболее эффективной в стратегическом менеджменте применяют методы классификации. Они позволяют создать общую платформу для понимания сущности разрабатываемых стратегий различными работниками. Рассмотрим наиболее широко применяемые классификации стратегий компаний.

Классификация стратегий по уровням компании

Стратегии менеджмента обычно разделяют по уровням управления компанией. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников, от которых зависит успех разработки и реализации стратегий.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

• 1. Главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом.
• 2. Стратегия бизнес-единиц, или стратегии на уровне бизнеса (СБЕ -стратегическая бизнес-единица)
• 3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.
• 4. Стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит стратегический процесс фирмы Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент - М.: ТК Велби, Прспект, 2008. - 63с..
• 1. Главная стратегия, корпоративная

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться главные характеристики результатов деятельности, например объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Главная стратегия должна обеспечить эффект синергии. Синергия - это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности.

Главная стратегия - это не сумма стратегий ее подразделений, а синтез стратегий развития подразделений, на основе которого достигается новый уровень развития. В результате взаимодействия и взаимосвязи между различными стратегиями нередко проявляется эффект синергии, в результате которого общий эффект стратегии компании существенно выше, чем сумма эффектов стратегий подразделений.

Разработка главной, общекорпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица - это подразделение компании, осуществляющее полный цикл - маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ - это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться ограничения не ее самостоятельные решения. В то же время СБЕ не должны самостоятельно:

• -изменять вид деятельности, профиль производства,
• - продавать оборудование и технологии,
• - брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ)
• - уволить руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

2. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваются главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них, «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач. Функциональные стратегии должны быть предельно конкретны.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.(41,252-253).

Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и др. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной.

3. Стратегии команд, рабочих групп и работников

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована лишь тогда, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегии.

При бюрократическом подходе стратегия управляется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи общекорпоративной стратегии развития фирмы в целом, со стратегиями ее подразделений, групп, команд и непосредственно работников. Такой подход к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связи между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании.

Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочие группы и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Классификация стратегий по типу развития фирмы

Классификация стратегий была разработана в 70-е годы прошлого века и включала определение и группировку эталонных или базовых стратегий, в зависимости от их влияния на рост компании и не ее поведение на рынке. Группы стратегий включают: а) стратегии роста, к ним относятся стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации; б) стратегии стабилизации; в) стратегии защиты, включают стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.(42)(29)

Современные условия требуют изменения и расширения данной классификации. Это связано со следующим:

• - состав базовых стратегий целесообразно расширить с учетом ряда стратегий интенсивно, применяемых многими фирмами в последние годы. К ним в частности относятся стратегии реструктуризации, реинжиниринга бизнеса, TQM и др.;
• - необходимо учитывать, что однозначное отнесение ряда базовых стратегий только к одной группе (росту, стабилизации или защите) невозможно. Ряд базовых стратегий может реализовать не один, а несколько разных видов развития фирмы. Например, диверсификация, TQM, реструктуризация, реинжиниринг и ряд других могут использоваться как стратегии роста, так и в проблемных компаниях в целях защиты. Стратегию диверсификации также можно применять как для целей роста компании, так для целей стабилизации или для целей защиты;
• - тип стратегии стабилизации целесообразно объединить с защитой и выживанием, так как они очень близко связаны. В этом случае фирма страмиться защищать свою долю рынка, а не терять ее. Стратегия ликвидации бизнеса входит в группу стратегий сокращения бизнеса.

С учетом различных типов развития базовые стратегии фирмы разделяюся на следующие виды:

• 1. Статегии роста:
  • - концентрация;
  • - TQM;
  • - репозиционирование продуктов
  • - кастомизация;
  • - реинжиниринг.
• 2. Стратегии стабилизации, защиты, выживания:
  • - интеграция (прямая, обратная);
  • - диверсификация (связная не связная), концентированная, горизонтальная, конгломератная);
  • - кастомизация;
  • - реинжиниринг;
  • - реструктуризация;
  • - слияния.
• 3. Стратегии сокращения:
  • - диверсификация (связная не связная), концентированная, горизонтальная, конгломератная);
  • - репозиционирование продуктов;
  • - кастомизация;
  • - реинжиниринг;
  • - реструктуризация;
  • - прекращение инвестиций (извлечение прибылей);
  • - слияния;
  • - банкротство;
  • - ликвидация.

Особенности базовых стратегий:

1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (роста прибыли, продаж, активов) существуют:

• - стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течении 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.долл. или занимают доминирующее положение на рынке (49);
• - стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие - превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития;
• - стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития;
• - стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка;
• - стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей средних темпов увеличения рынка;
• - стратегия умеренного роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлым периодом снижаются. Такая стратегия может быть связана с исчерпанием возможностей как самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.
• 2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.
• 3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям роста или стабилизации, защиты и выживания. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

Концентрации - рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию; концентрация на основе развития рынка - увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании; концентрация на основе развития продукта - повышение его качества, увеличение семейства продуктов.

Интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев в технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты.

Диверсификация - предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производства новых товаров и услуг, аналогичным базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основной деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации.

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM видит переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводиться аудит качества всей компании и ее подразделений.

Стратегия репозиционирования - основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах.

Кастомизация - предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей у участию в производстве продукта иди услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечение к дизайну конечного продукта.

Реинжиниринг - предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель -создать новые, более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющие на отдельные системы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10-15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 1-3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка.

Реструктуризация - изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранении избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20-40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура компании, более простая, экономичная и производительная.

Прекращение инвестиции (извлечение остаточных прибылей) - это стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции.

Слияния - это стратегия построена на объединении компаний. Часто стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы.

Банкротство - эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. В мировой практике признание банкротства часто используется для защиты фирмы от кредиторов на определенный период и не всегда завершается ее ликвидацией. Фирма имеет возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требований кредиторов на определенный период, иногда до 3 лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность.

Ликвидация - последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

Классификация по функциональным видам деятельности фирмы

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) определяет, какие продукты будут производиться, в каких объемах и для каких рынков.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия - определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия - определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия - определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж - тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок - определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия - определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия - определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направление инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной нравственности - определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR - Public Relations) - эта стратегия, направленная на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:

• - стратегия стать ведущим лидером, означает стремление компании занять первое место среди конкурентов;
• - стратегия вхождения в группу лидеров - компания стремиться войти в группу первых 10 или более компаний, но не стремиться доминировать над остальными лидерами;
• - стратегия следования за лидеров или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами;
• - стратегия маневра - компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка;
• - стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремиться к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.

Л. Фаэй и Р.Рэнделл Курс МBA по стратегическому менеджменту. Под ред. Л.Фаэй. Р.Рэнделл. - М.:Альпина Бизнес-Букс, 2005. - 48-56 с. предложили виды стратегий:

• - инновационная стратегия, которая строится вокруг новых «прорывных» продуктов, технологий или решений;
• - стратегия обновления, которая содержит новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, которые хорошо знакомы компании и относятся к той же сфере бизнеса;
• - стратегии постепенного совершенствования предполагают постепенные, небольшие изменения масштаба, облика и цели компании. Небольшие изменения добавляются к базовым решениям.

Эта классификация отражает общий характер изменений в компаниях. Ее целесообразно использовать в сочетании с другими классификациями.

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические типы.

Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа, в зависимости от того, охватывают ли они рынок или отдельный узкий сегмент.

В результате классификации образуется четыре типа стратегий, принадлежащих к трем генерическим видам.

Первый генерический вид - стратегия лидерства по издержкам - означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами.

Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компании использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельный издержек на производство единицы товаров или услуг и ростом объемов производства. При удвоении выпуска продукции затраты на производства единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30% по сравнению с предыдущим уровнем.

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цены. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-5 и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя себестоимости.

Второй генерический вид - стратегия дифференциации - может приводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком - возникает третий тип генерической стратегии.

Третий вид генерической стратегии - стратегия фокусирования - означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте, компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

Разработка и выбор стратегии - сложный, творческий процесс, для которого нельзя предложить готовые шаблоны и наборы рекомендаций. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количества возможных вариантов развития. Задача менеджмента фирмы - разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему:

Разработка стратегии организации

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ внутренней среды

2.4 SWOT-анализ

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

3.1 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии

3.2 Оценка эффективности разработанной стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

Третий этап стратегического менеджмента – разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Рис.1. Основные компоненты стратегии компании.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

· что организация делает и чего не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления. Классификация стратегии по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

· Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

· Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

· Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

· Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Табл. 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 3 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

стратегическое управление экономический

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

· возможности получения экономии от роста объема производства;

· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность, потому что…;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· мучение с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· конкурентные недостатки;

· ниже среднего маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· самодовольство среди конкурирующих фирм;

· ускорение роста рынка.

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· рецессия и затухание делового цикла;

· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими ситуацию, в которой находится организация.

Рис.4 Матрица СВОТ

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.4).

На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Модерн»

Фирма «Модерн» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Модерн» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «Модерн» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Москве и Московской области предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами Москвы и Подмосковья, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада – для материалов и для готовой продукции

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели и её современность определяются функциональным совершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависит от отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, её гармоничность.

К недостаткам продукции можно отнести небольшую известность торговой марки фирмы ООО «Модерн» на рынке.

Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме:

Рис. 4 Организационная структура ООО «Модерн»

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности.. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Москвы; иным органам исполнительной власти Москвы по вопросам, относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством.

2.2 Анализ внешней среды

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Модерн» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Модерн» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

Важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

Влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

Направленность влияния по шкале:

1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов внешней среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Табл.4 Матрица профиля внешней среды для ООО «Модерн»

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Модерн» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы: это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Табл. 5 Микросреда потенциала фирмы

Процесс выбора стратегии для ООО «Модерн», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Модерн» также следует изучить конкурентов. В Москве и Московской области конкуренция у предприятия высокая, так как довольно много местных организаций занимается производством данных видов продукции.

2.3 Анализ внутренней среды

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление и продажа корпусной мебели по размерам и эскизам заказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера, изготовление производится из материалов: ЛДСП, ДСП – разной толщины, размеров и расцветок.

Постоянными клиентами ООО «Модерн» являются такие организации, как: «Липецкрыба», «Липецкптица», «Киномир», «Почта России» и.т.д.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Модерн». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,49 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (31.12.06) имело место наличие прибыли (800 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (69600 тыс. руб.). конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 69600 тыс. руб., т.е. на отчетную дату ООО «Модерн» являлось прибыльным.

Рис.4 Динамика продаж ООО «Модерн»

Сложность взаимоотношений на мебельном рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров. Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители - потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации.

2. Конечные потребители - семья, приобретающие товары для личного или семейного использования.

3. Промежуточные потребители – магазины или фирмы посредники, изготавливающие мебель.

Технологический цикл производства мебели состоит из трех частей: со склада материалов комплектующие поступают на распиловочный участок, где изготовляются составные части мебели. Дальше направляются на сборочный участок, где собираются готовые секции. Затем они направляются на участок отделки, где производятся отделочные работы – окраска, отделка специальным покрытием и т.д. Затем продукция направляется на склад готовой продукции.

Табл.3 Схема производственных потоков

Производство размещено на собственной площади величиной 800 кв.м. Таким образом, себестоимость будет дешевле, так как не выплачивается арендная плата.

Стоимость всего приобретенного оборудования составляет 3700 тыс.руб. Сумма амортизационных отчислений по нормам – 297 тыс.руб.

Автотранспорт для доставки готовой продукции и материалов находится в собственности фирмы.

Работа организована в односменном режиме (26 человек.). Производительность имеющегося оборудования позволяет выпускать за сутки в среднем 40-50 условных единиц продукции. При годовом фонде рабочего времени 250 суток это соответствует годовому выпуску продукции 10.000 – 12.500 ед. Расходы на оплату труда планируются в размере 6240 тыс. руб., исходя из численности работающих 26 чел. и среднемесячной зарплате на 1 работающего 20000 руб.

2.4 SWOT–анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ ООО «Модерн», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

− хорошая репутация;

− большой рынок сбыта;

− наличие постоянных поставщиков;

− квалифицированный персонал;

− наличие высокотехнологического оборудования.

− Широкий ассортимент продукции собственного производства

Слабые стороны:

− кредитная политика предприятия;

− большая степень износа основных средств;

− пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

− растущая потребность населения в современной мебели;

− предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

− имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

− стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

− выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

− низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

− невыполнение условий договора товарного кредита покупателями

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Табл.6 Сильные стороны Благоприятные возможности

Табл. 7 Сильные стороны Угрозы

Табл. 8 Слабые стороны Благоприятные возможности

Табл.9 Слабые стороны Угрозы

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО «Модерн» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

3.1 Основные направления совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж данной продукции в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать мебельный цех, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы мебельного производства, набор дополнительных услуг, которые в состоянии произвести цех. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня мебельный цех – это коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями - менеджменту и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого мебельный цех должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы у покупателя появлялось желание увеличить объем покупок.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение мебельного цеха занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы - это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное - это товар, ради которого и приходят покупатели в мебельный цех.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для цеха очень важно), технологии, торговые марки и патенты.

И последняя группа – человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе.

При завоевании некоторой доли рынка для мебели, необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь: о конечном (готовая мебель) или промежуточном (мебельные детали). В соответствии с этим могут быть использованы следующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя:

2. личная;

3. в специализированных изданиях;

4. организация выставок;

5. информационное обслуживание (обучение).

По отношению к конечным потребителям организацией может быть использована:

1. реклама в средствах массовой информации. Такая реклама может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации «О рекламе»

2. пропаганда (паблисити), направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, и т.п. кажутся им более достоверными.

Когда товар уже введен на рынок и завоевал некоторую его долю, перед организацией стоят задачи по увеличению объема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или поддержанию показателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей организации прибегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика, большинство мебельных организаций предпочитает нести расходы по стимулированию сбыта, чем тратить денежные средства на рекламные мероприятия.

Организации по производству мебели постоянно ищут пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на другой, как только выясняется, что один из них - последний - обеспечивает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, поскольку потребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд - маркетинга. Трейд - маркетинг - это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом. Все инструменты трейд – маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Модерн»не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель, и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

1. определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

2. определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

3. внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги ООО «Модерн». Это можно реализовать в виде следующих мероприятий.

Табл. 10 Затраты на проведение мероприятий по стимулированию

Для более успешного выхода на рынок и рациональности РК следует создать группу по проведению РК. Участие в выставке дает возможность продемонстрировать свою фирму. На стенд из подразделения работы с клиентами выделяется несколько сотрудников. От общего уровня осведомленности, корректности и внешнего вида сотрудников на стенде, дизайна и технического уровня самого стенда зависит имидж фирмы.

Реклама на телевидении является самой эффективной. Ролик должен быть максимально информативен и пущен в “прайм - тайм. Также группа по связям с прессой должна договориться о подаче информации о продаваемом товаре (скрытая реклама, формирование паблисити). Реклама в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью статью о фирме.

Реклама в компьютерных сетях (Internet). Данная реклама является абсолютно новой и очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами рекламы. Все провайдеры (“поставщики” Internet) дают возможность организовать свою “страничку” (Web сайт) в WWW (WorldWideWeb) - глобальной гипертекстовой информационной системе.

Листовки должны содержать полезную информацию с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Листовки необходимо положить на стенд (многие предприятия отправляют на выставки сотрудников, собирающих информацию со стендов).

Реклама на радио носит весьма кратковременный характер, так что сообщения можно давать лишь в дни выставки и за несколько дней до ее начала. Также как и реклама на телевидении ролик должен быть информативен. Следует обратить внимание на рейтинги радиостанций среди деловых людей для повышения эффективности. Разработку рекламной кампании следует поручить отделу проведения торгов.

Для применения электронных средств массовой информации лучше обратиться в рекламные агентства. Данные рекламные агентства смогут разместить рекламу на телевидении и радио, небольшие компании смогут снять передачу о товаре. Создание и дизайн сайта, как правило, поручается дизайнерской компьютерной фирме. Стенды также желательно разрабатывать в дизайнерских фирмах. В журналы и газеты лучше обращаться напрямую в отделы рекламы и публикаций.

В заключении следует сделать вывод о том, что эффективное стимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) – с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению ко внешней среде – повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию ООО «Модерн».

аключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

В ходе работы, ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) автор пришёл к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяют приоритеты развития предприятия;

· в рамках стратегии определяют основные направления деятельности предприятия.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

Список литературы

1. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж.Грейсон, Карла О’Делл. - М.: Экономика 1999.

2. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2003.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.

4. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.

5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.

6. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2001.

7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.

8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.

10. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р.Б. Ноздрева.М.: ЮНИТИ, 2003.

11. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.

12. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.

14. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.

15. Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 1996.

16. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.

17. Смит, А., Практический маркетинг [Текст]: Учебник / А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2003.

18. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

19. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков[Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2001.

20. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.

21. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2002.

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 134

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 – 70с

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 – 71с

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 135

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 136

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 137

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 – 73с

1. 1 Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики

Бизнес-единица отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник. - СПб., 2006.

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа : бизнес юридический стратегический

• 1) анализ стратегического соответствия;
• 2) анализ ресурсной базы;
• 3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее Алексева М.М., Планирование деятельности фирмы - Москва, 2003 г..

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

• 1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?
• 2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?
• 3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.
• 4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?
• 5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

Концепция стратегической бизнес единицы (СБЕ) возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. и др. - М.,ООО «Юрайт», 1999..

Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

• 1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
• 2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
• 3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.
• 4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
• 5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
• 6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ Видяпина В.И., «Бакалавр экономики» - Триада, 2013 г..

СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма Виханский О.С., «Стратегическое управление» -Москва, 1998 г..

Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности. Гольдштейн Г., Основы менеджмента - Таганрог, 2010 г.

1.2 Разработка стратегии бизнес -единиц

Стратегии бизнес-единиц разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ - это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:

• - изменять вид деятельности, профиль производства,
• - продавать оборудование и технологии,
• - брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),
• - увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров Градова А.П., Кузина Б.И., Стратегия и тактикаантикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2010 г..

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности Клифф Боуменн, Стратегический менеджмент -Питер, 2003 г..

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

• 1. Главная стратегия (стратегия компании в целом).
• 2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ - стратегическая бизнес-единица).
• 3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.
• 4. Стратегии команд, рабочих групп и работников Кочеткова А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как развернуть собственное дело» - М.:Тандем, 2011 г..

Рис. 1. Классификация стратегий по уровням компании

Вывод: На благополучие компании влияет разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, на которые стоит ориентироваться.

1. 3 Объединение стратегических бизнес-единиц

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения стратегических бизнес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут быть объединены для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом, повышающим шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Такой эффект часто называется синергией. Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субъединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объединяет марки "Head & Shoulders", "Pert" и "Pantene" в категорию товаров по уходу за волосами, дабы унифицировать и упростить стимулирование сбыта, оптимизировать внедрение маркетинговых инноваций и обеспечить розничные торговые точки единым сводом правил размещения товара на полках. Компания HP может упростить семейство принтеров "LaserJet", потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить издержки за счет частичного совпадения компонентов товара и сегмента потребителей. Особо крупные корпорации, такие как Mobil, объединяют страны в регионы (Северная Америка, Южная Америка, Западная Европа, Восточная Европа, Юго-Восточная Азия и т.д.), другие компании делят мир на глобальные географические стратегические единицы бизнеса. Выбор между ведением операций в некоей отдельной стране, регионе и глобализацией своей деятельности - одно из важнейших стратегических решений, которые должны принимать многие компании Лукашевич, Основы менеджмента в торговле - М.:Экономика, 1998 г..

Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке России компания Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как "Coke" и "Diet Coke", но не "Fanta" и "Sprite". А HP может в некоторых странах провести объединение своих принтеров "LaserJet" и "InkJet", так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торговых марок.

История рождения синергии и синергетики как термина, понятия как науки началась в двадцатом веке. Начала она свое завоевание человеческих умов с точных наук химии, физики. Бельгийская группа ученых во главе с И. Рогожиным, Г. Николаевым, наблюдая за химическими процессами, обнаружила закономерности поведения систем сложных структур при определенных параметрах хаотичности или упорядоченности внутренней и внешней среды в стремлении к усложнению структуры и переходу на следующий уровень развития или эволюции.

Синергия - это польза, полученная от комбинирования двух или более элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).

Слово "синергия" с греческого означает "совместное действие". Соответственно - синергетика изучает такие явления, которые возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время как каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит Макиавелли М.Х., Маркетинг и менеджмент - Питер, 2003 г..

Главные вопросы:

• - Как из хаоса возникает порядок, т.е. нечто устойчивое, целостное и гармоничное? бизнес стратегический единица синергия
• - Что дает взаимное усиление действия?
• - Как получается больший эффект от целого, чем от суммы отдельных частей?

Каждая организация базируется на неких составляющих ее элементах. Каждый элемент имеет свой потенциал, свои функции и возможности. Задача менеджера состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий, т.е. 2+2=5.

Активность отдельных элементов при совместной деятельности даст большую результативность, т.е. качественное измерение полученного результата будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих. Результат обычно описывают 3-мя переменными:

• 1. Увеличение прибыли
• 2. Снижение оперативных расходов (издержек)
• 3. Снижение потребности в инвестициях (за счет внутреннего эффекта) Мескон Майкл, Основы менеджмента - М.:, 2011 г..

Из всего изложенного выше, по моему мнению, можно сделать вывод, что стратегия бизнес-единиц предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком. СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений. Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью. Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

Особенности разработки стратегии развития в зависимости от размера предприятия.
Директор салона красоты принял решение об открытии солярия. Разработайте план основных мероприятий маркетинга для кафетерия на ближайшее время.
Решение тестов: № 4,11,20,53.
Список использованной литературы

1. Особенности разработки стратегии развития в зависимости от размера предприятия.

Цели и задачи предприятия

перестройка управления
финансовая перестройка
перестройка маркетинга

2.Директор салона красоты принял решение об открытии солярия. Разработайте план основных мероприятий маркетинга для кафетерия на ближайшее время.

Конкурентная стратегия маркетинга

Рис.1. Матрица конкурентных стратегий

Выбираем стратегию низких издержек, сфокусированную на сегменте. Она ориентирована на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек и цены. Эта стратегия согласовывается с базовой маркетинговой стратегией глубокого внедрения на рынок.

Коммуникативная стратегия маркетинга

Канал распределения. Ассортиментные позиции

Розничная торговля - продажа товаров конечному потребителю (частному лицу).
В отличие от оптовой торговли, товар, купленный в системе розничной торговли, не подлежит дальнейшей перепродаже, а предназначен для непосредственного использования.
Все участники канала действуют в рамках договорных отношений (договор купли-продажи представляется в виде чека).
В кофейне «Кофе Терра» будут представлены две ассортиментные позиции:
1) Предоставление услуг по общественному питанию, в которые входят следующие позиции:

Более 20 видов кофе по рецептам разных стран и другим оригинальным рецептам;
Кондитерские и хлебобулочные изделия;
Различные виды салатов и горячих бутербродов.

Понятие "стратегия" этимологически происходит от греческого слова strategia (stratos - войско и ago- веду), с помощью которого описывали важнейшую часть военного искусства. Если же обратиться к экономической сфере деятельности, то под стратегией обычно понимают долгосрочные планы руководства фирмы, направленные на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение перспективных целей. Кроме этого, существует и такое понимание стратегии, как долгосрочные намерения руководителей предприятий по маркетингу, производству, финансам, коммерции, персонала и др. Изменения определений термина «стратегия» происходили вместе с изменениями внешней среды фирмы. Проанализируем известные определения стратегии в хронологическом порядке (табл. 1.2) .

Из приведенных определений видно, что фирма должна производить стратегии и управлять ими в следующих трех областях: внутренние ресурсы фирмы; бизнес-среда, в которой фирма функционирует; способность фирмы создавать добавленную стоимость.

Таблица 1.2

Определение понятия "стратегия"

Продолжение табл. 1.2

Стратегия необходима любой фирме, претендующей на успех, чтобы определить, в каком направлении она будет развиваться. По сути, выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, которые открываются перед компанией, она выбирает конкретное направление. Хорошо разработанная стратегия - основа повышения конкурентоспособности фирмы, сильной конкурентной позиции и формирование такой организации, которая с помощью совершенствования структуры управления и повышения организационной культуры могла бы успешно работать в жестких рыночных условиях.

Стратегия - это инструмент менеджеров разных уровней для достижения целей фирмы. Своеобразный подход, состоящий из пяти определений термина «стратегия», предложенный в работе Г. Минцберг и др. .

1. Стратегия - это план, руководство, ориентир или направление развития, путь из настоящего в будущее.

2. Стратегия - это принцип поведения или следования некоторой модели поведения.

Авторы утверждают, что оба определения совершенно равноправны, поэтому организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Первую стратегию называют накреслюваною (планируемой, задуманной), а вторую - осуществляемой (реализованной). Как показывает опыт многих фирм, далеко не каждая планируемая стратегия осуществляется. Стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать, то есть в реальных условиях уместно умелое сочетание обоих видов стратегии, проиллюстрировано на рис. 1.1. То есть на практике реализуется некоторая комбинация продуманной и возникающей стратегии.

3. Стратегия - это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкурентных рынках. Здесь уместно определение

М. Портера: «Стратегия представляет собой создание - с помощью различных действий - уникальной и ценной позиции".

4. Стратегия - это перспектива, то есть основной способ действия организации или, по выражению П. Друкера, "теория бизнеса" данной организации.

5. Стратегия - это удачный прием, особый "маневр", который внедряется с целью перехитрить соперника или конкурента.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что одного простого определения стратегии не существует. Тем более, что любая стратегия есть определенное упрощение, что искажает реальность. Но когда руководство уверенно в действиях, оговариваемых разработанной стратегией, то фирма может достичь высоких результатов. В этом и заключается основное назначение стратегии - направить усилия всех работников на решение конкретных задач для выполнения миссии и достижения целей организации.

Разрабатывая стратегию (бизнес-стратегии), необходимо определиться в отношении таких аспектов бизнеса.

Товарный рывок, на котором конкурирует или будет конкурировать фирма. Сфера бизнеса определяется товарам / услугам, которые фирма намерена предложить, рынками она стремится обслуживать, конкурентами, с которыми она будет соперничать и уровнем вертикальной интеграции.

Уровень инвестиций. Имеющиеся инвестиции фирма может направить на рост (или вход на товарный рынок), укрепление занятых позиций, эксплуатацию бизнеса путем минимизации инвестиций.

Функциональные стратегии. Выбранный фирмой способ конкуренции характеризуется определенным набором функциональных стратегий (например, товарно-маркетинговая стратегия, ценовая стратегия, финансовая стратегия, производственная стратегия и др.).

Стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические активы - это ресурсы фирмы (высококвалифицированный персонал, торговая марка, положительный имидж, приверженные покупатели), превосходящие аналогичные ресурсы конкурентов.

Стратегические компетенции - это важные для фирмы направления деятельности, в которых наиболее зримо проявляется преимущество фирмы. Стратегические активы и компетенции являются объективной предпосылкой обеспечения фирме конкурентных преимуществ.

Если фирма представляет собой диверсифицированную компанию, то в этом случае, кроме перечисленных аспектов бизнеса, необходимо учесть еще два: распределение ресурсов между отдельными стратегическими бизнес-единицами; определение и использование синергетических эффектов между компаниями / бизнес-единицами.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1980 выделил три обобщенных стратегических направления (или типы ориентации стратегии бизнеса): производство продукции с низкими издержками; дифференциация, то есть специализация в производстве продукции; ориентация (фокусировка) на определенные рыночные ниши и концентрация усилий фирмы в выбранном сегменте. Эти стратегические направления представляют собой три базовые стратегии, причем все эффективные бизнес-стратегии содержат один или два из этих направлений.

Стратегия низких издержек направляет действия фирмы на достижение конкурентного преимущества в каком-то товаре / услуге или отдельном их элементе. Лидерство по затратам может быть достигнуто за счет владения значительной долей рынка, приоритетного доступа к источникам сырья, материалов, комплектующих или использования новых технологий. Практика зарубежных фирм показывает, что применение стратегии уменьшения расходов не всегда сопровождается снижением цен на товары, выпускаемые. Экономия, достигается фирмой, превращается в дополнительный доход и может быть использована для увеличения расходов на модернизацию, рекламу и продвижение товаров.

Стратегия дифференциации предполагает создание фирмой предложения, что отличалась бы от предложений конкурентов и была бы для потребителей более высокой ценностью (например, с помощью повышения эффективности експлуатацп, качества, престижности, сервисной поддержки, надежности).

Стратегия фокусирования направляет усилия фирмы на удовлетворение потребностей относительно небольшой группы покупателей или на выпуск узкого ассортимента товаров. Фокусировка зачастую является основным источником конкурентных преимуществ фирмы, поэтому его называют движущей силой бизнес-стратегии даже в тех случаях, когда она строится на дифференциации или низких затратах.

В общем случае стратегия компании состоит из большого количества ответов на вопрос "как": как организовать выпуск соответствующих товаров, как распределить чаще ограниченные ресурсы, как удовлетворить потребности клиентов, как превзойти конкурентов, как учитывать изменения во внешней среде, как достичь целей компании? Ответ на вопрос "как" специфическая для каждой компании, так как требует учета различных ситуационных факторов и должна отражать цели компании. Отдельная фирма может выбрать относительно большое количество различных стратегий. Одни фирмы могут диверсифицировать свою деятельность, другие принимают решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей или следуют стратегии лидерства по издержкам. Некоторые фирмы могут принять на вооружение стратегии интегрированного роста, состоящие в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, двигаясь вверх (прямая интеграция) или вниз (обратная интеграция) по производственно-технологической цепочке.