Managementscholen in de VS en Japan zijn momenteel toonaangevend in de wereld en worden in andere landen beschouwd als een soort standaard voor managementontwikkeling. Ondanks de polaire verschillen zijn er echter bepaalde overeenkomsten tussen beide: beide scholen richten zich op het versterken van de menselijke factor (waarbij echter verschillende vormen en methoden worden gebruikt), voortdurende innovatie, diversificatie van geproduceerde goederen en diensten, desamenvoeging van grote ondernemingen en gematigde bedrijven. decentralisatie van de productie; zijn gericht op de ontwikkeling en implementatie van strategische langetermijnplannen voor de ontwikkeling van de onderneming (als Amerikaanse managers hun plannen echter voor 5-8 jaar ontwikkelen, dan ontwikkelen Japanse managers hun plannen voor maximaal 10 jaar of langer). Tegelijkertijd hebben deze twee managementscholen, ondanks de uiterlijke overeenkomsten, kenmerken die worden bepaald door de specifieke sociaal-economische ontwikkeling van hun land.

De basis Amerikaans systeem Management is het principe van het individualisme, dat ontstond in de Amerikaanse samenleving in de 18e en 19e eeuw, toen honderdduizenden immigranten in het land arriveerden. In het ontwikkelingsproces enorme gebieden zo een nationale trekken karakter, zoals initiatief en individualisme. Voor Japan, waarin tot het einde van de 19e eeuw. het feodalisme bleef behouden, een traditionele houding was kenmerkend publiek bewustzijn over collectivisme (behorend tot welke sociale groep dan ook), en de vorming van het moderne Japanse managementsysteem vond plaats waarbij met dit kenmerk rekening werd gehouden. Momenteel wordt Japans management steeds wijdverspreider in landen zoals Zuid-Korea, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailand, rekening houdend met gemeenschappelijke culturele waarden en tradities.

Er zijn nog meer verschillen tussen de Japanse en Amerikaanse managementsystemen. In de Verenigde Staten ligt in het managementproces de nadruk op een slimme persoonlijkheid die de activiteiten van de organisatie kan verbeteren; in Japan richten managers zich op de groep en de organisatie als geheel. Amerikaanse bedrijven hebben rigide managementstructuren die bepaalde functies vervullen; in Japan worden flexibelere managementstructuren gebruikt, gecreëerd en geëlimineerd naarmate specifieke taken worden voltooid. De belangrijkste stimulans voor Amerikaanse werknemers is de economische factor (geld) - voor Japanse werknemers wordt een belangrijkere rol niet gespeeld door geld, maar door sociaal-psychologische factoren (het gevoel deel uit te maken van een team, trots op het bedrijf). West-Europese en Amerikaanse ondernemingen worden gekenmerkt door de aanwezigheid van morele en psychologische verboden die het initiatief en de creativiteit van werknemers aan banden leggen. Japanse werknemers worden geleid door de concepten van interne plicht en de ondergeschiktheid van hun belangen aan de belangen van het collectief. In crisissituaties proberen Amerikaanse managers een deel van het personeel te ontslaan om de kosten van hun organisatie te verlagen en deze concurrerender te maken - in Japanse ondernemingen bestaat er een ongeschreven wet van de zogenaamde levenslange werkgelegenheid van werknemers, waarbij werkend personeel worden beschouwd als de hoogste waarde van de organisatie, en daarom zal de administratie er alles aan doen om haar werknemers in de meest kritieke situaties te behouden. Amerikaanse werknemers zijn, volgens hun arbeidscontract, alleen gefocust op het vervullen van hun verplichtingen functionele verantwoordelijkheden- Japanse arbeiders streven er niet alleen naar hun wensen te vervullen verantwoordelijkheden op het werk Om het maximale voor uw organisatie te doen, zal een Amerikaanse meester of ingenieur bijvoorbeeld nooit het werk van het schoonmaken van de werkplaats doen, ook al heeft hij dat wel gedaan. vrije tijd, en een Japanse specialist, die tijd vrij heeft van zijn hoofdactiviteit, zal zeker iets nuttigs doen voor zijn bedrijf, aangezien hij niet gericht is op het uitvoeren van strikt gedefinieerde functionele taken, maar op het werken voor het welzijn van zijn bedrijf. Amerikaanse werknemers veranderen doorgaans eens in de paar jaar van werkplek en verhuizen naar bedrijven die hen hogere lonen of betere arbeidsomstandigheden bieden. Dit heeft ook te maken met het feit dat in de Verenigde Staten traditioneel alleen een verticale carrière als succesvol wordt beschouwd (wanneer een werknemer wordt gepromoveerd naar een functie binnen de structuur van zijn organisatie). Het is gebruikelijk om werknemers die 20 tot 25 jaar voor het bedrijf hebben gewerkt, met pensioen te laten gaan, zelfs als ze de pensioengerechtigde leeftijd nog niet hebben bereikt. Op deze manier streeft het bedrijfsmanagement ernaar voorwaarden te creëren voor de carrièregroei van jonge professionals en hen in hun organisatie te behouden.

Tabel 2.1 - Vergelijking van Japanse en Amerikaanse managementmodellen

In Japan werken werknemers doorgaans hun hele leven in één bedrijf, en elke overstap naar een andere organisatie wordt als een onethische daad beschouwd. De carrière van een Japanse specialist is vaak horizontaal van aard (een middenmanager verhuist bijvoorbeeld elke vier tot vijf jaar naar een andere afdeling en bekleedt posities die gelijk zijn aan zijn vorige status). Hierdoor kan het bedrijf het systeem van horizontale verbindingen tussen afdelingen en diensten verbeteren, breedspectrumprofessionals opleiden, het probleem van uitwisselbaarheid oplossen en het morele klimaat in het team verbeteren. Mensen die de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt, gaan zelden met pensioen en proberen te werken ten behoeve van het bedrijf, zolang ze de kracht hebben, en op welk gebied en in welke functie dan ook.

Tabel 2.1 toont een vergelijking van Japanse en Amerikaanse managementmodellen, waarbij de voor- en nadelen van elk worden benadrukt.

Een ander groot verschil ligt in de beheerorganisatie zelf. In Amerikaanse ondernemingen zijn de officiële en productieverantwoordelijkheden strikt afgebakend en wordt het gebruik ervan gecontroleerd door een superieur persoon, zodat arbeiders en bedienden zich bewust zijn van een beperkt aantal zaken die hen zijn toevertrouwd. Bij Japanse ondernemingen ligt de verantwoordelijkheid voor veel belangrijke kwesties van de productieactiviteit bij personeel dat voortdurend hun vaardigheden verbetert. Het management in de Verenigde Staten is dus “hiërarchisch”, terwijl het in Japan “universeel” is.

IN korte termijn Het Japanse managementsysteem is inferieur aan het Amerikaanse vanwege de grote complexiteit van de besluitvorming en de grote hoeveelheid tijd en geld die wordt besteed aan het opleiden van personeel op alle niveaus. Maar op de lange termijn verhoogt het de productie-efficiëntie omdat het de participatie van werknemers in het management stimuleert en hun verantwoordelijkheid en interesse in de zaken van het bedrijf vergroot.

Het percentage defecten en defecten aan Japanse auto's, televisies, geïntegreerde schakelingen en andere producten is ruim tien keer lager dan dat van westerse producten. Een vergelijking van deze twee concepten toont de ‘bijziendheid’ van de Amerikaanse houding aan. Het herontwerpen van een productiesysteem of productie-eenheid om de kwaliteit te verbeteren verhoogt bijvoorbeeld de productiekosten op de korte termijn, maar verlaagt deze op de lange termijn.

IN de laatste tijd Amerikanen doen veel moeite om de essentie van de Japanse managementmethoden te achterhalen en de positieve ervaringen van Japan over te dragen aan hun ondernemingen. In de jaren 50-60. de situatie was het tegenovergestelde: Japanse bedrijven adopteerden Amerikaanse principes van productieorganisatie, productietechnologie, benaderingen van de vorming van organisatiestructuren, enz. Zoals hierboven opgemerkt, zijn ‘kwaliteitscirkels’ en het ‘just in time’-leveringssysteem ontstaan ​​in Amerika, maar is daar niet wijdverbreid geworden. Maar ze brachten goede resultaten bij Japanse bedrijven. Tegelijkertijd heeft een andere Amerikaanse innovatie, Amerikaanse methoden voor het beheer van ‘human resources’, geen toepassing gevonden in Japan.

Onlangs zijn Amerikaanse bedrijven begonnen met het introduceren van innovaties die Japanse bedrijven tot aanzienlijk succes hebben geleid. Zo introduceerde het Amerikaanse bedrijf General Motors een ‘just in time’-systeem, en een ander bedrijf, General Electric, introduceerde ‘kwaliteitscirkels’. Niet alle managementmethoden die in Japan worden gebruikt, wortelen echter op Amerikaanse bodem. Dit verwijst naar het systeem van langdurige of “levenslange tewerkstelling” van werknemers, de vorming van fondsen om aan de behoeften van werknemers te voldoen door middel van inhoudingen op de winst van het bedrijf, enz.

Een vergelijking van Japanse en Amerikaanse managementmodellen laat zien dat het onmogelijk is om het ene managementmodel over te dragen naar de economie van een ander land zonder rekening te houden met de specifieke omstandigheden ervan en vooral met psychologische en sociaal-culturele factoren.

Een vergelijking van modellen is echter van groot belang, omdat de vorming van een binnenlands managementmodel vereist dat de ervaringen van andere landen worden bestudeerd.

Uw goede werk indienen bij de kennisbank is eenvoudig. Gebruik onderstaand formulier

Studenten, promovendi en jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Geplaatst op http://www.allbest.ru/

STAATSBEGROTINGSONDERWIJSINSTELLING VOOR PROFESSIONEEL ONDERWIJS VAN DE STAD SEVASTOPOL "SEVASTOPOL INDUSTRIËLE EN TECHNOLOGISCHE COLLEGE GENOEMD NAAR MARSHAL VAN INGENIEURSROEPEN A.V. GELOVANI

"Amerikaanse en Japanse managementmodellen"

Student: Azovskikh Pavel Igorevich

Groep MT-41

Docent: Merezhko Tatjana Aleksandrovna

Sebastopol

Invoering.

1. Kenmerken van organisatiemanagement in het Amerikaanse en Japanse managementmodel.

2. De vorming van het Amerikaanse management.

3. Amerikaans managementmodel.

4. De vorming van het Japanse management.

5. Japans managementmodel.

6. Vergelijkende analyse van twee managementmodellen.

Conclusie.

Referenties.

INVOERING

Personeelsmanagement is een van de belangrijkste managementfuncties, aangezien mensen de belangrijkste productieve creatieve kracht, ondanks alle vooruitgang op het gebied van mechanisatie en automatisering.

Wetenschappelijke en technologische vooruitgang leidt tot diepgaande veranderingen in de werkmethoden, die op hun beurt nieuwe vormen van organisatie- en personeelsmanagement vereisen, en een focus op het vergroten van de efficiëntie van het gebruik van menselijke hulpbronnen.

De zoektocht naar passende motivatoren die het doelgerichte gedrag van individuen stimuleren dat nodig is voor het succesvol functioneren van de organisatie wordt een taak van het allergrootste belang.

IN verschillende landen Welnu, deze taak wordt opgelost op basis van de kenmerken van de historische, sociaal-politieke, wetenschappelijke en technische ontwikkeling van deze landen, evenals de psychologische, morele en ethische normen en gedragsstijlen van mensen, evenals hun opvoeding, tradities en fundamenten.

Op managementgebied bestaan ​​er twee algemeen aanvaarde managementmodellen: Amerikaans en Japans. De Japanse en Amerikaanse scholen hebben hun voordelen en aanhangers. Ondanks het onmiskenbare succes en het productieve werk van elk van deze modellen, vertonen ze echter een aantal significante verschillen in de organisatie van het management. Het kan zelfs een botsing van twee polen worden genoemd, oost en west.

1. Kenmerken van organisatiemanagement in Amerikaanse en Japanse managementmodellen

Het wordt algemeen aanvaard dat nationale en etnische factoren een beslissende rol spelen bij de vorming en het functioneren van de cultuur van een onderneming. Een individu uit zijn nationale cultuur ontvangt een reeks houdingen in de vorm van fundamentele waarden. G. Hofstede formuleerde vier factormodellen van waarden: individualisme - collectivisme; groot - kleine machtsafstand; sterk - zwak verlangen om onzekerheid te vermijden; mannelijkheid - vrouwelijkheid. Op basis van verschillende combinaties van deze modellen is het mogelijk om ‘culturele kaarten’ van verschillende landen op te stellen en te identificeren welke kenmerken compatibel zijn en welke fundamenteel verschillend zijn. Tegelijkertijd is het niet nodig leden van organisaties te dwingen hun waardensystemen te heroverwegen als daarin de nationale kenmerken de boventoon voeren.

De cultuur bij Amerikaanse ondernemingen wordt geassocieerd met protestantse ethiek, en in Japan met boeddhistische ethiek.

2. De opkomst van het Amerikaanse management

Het Amerikaanse management heeft de fundamenten van de klassieke school overgenomen, waarvan Henri Fayol de grondlegger is. De Amerikanen Luther Gulik en Lyndal Urwick hebben veel gedaan om de belangrijkste bepalingen van de klassieke school populair te maken. Vervolgens hebben andere Amerikaanse auteurs veel toevoegingen, verduidelijkingen en wijzigingen aangebracht in het systeem van managementprincipes. De klassieke school had een aanzienlijke invloed op de vorming van alle andere richtingen in de Amerikaanse managementtheorie.

Het moderne Amerikaanse management zoals het momenteel bestaat, is gebaseerd op drie historische uitgangspunten:

1. Beschikbaarheid op de markt.

2. Industriële methode om de productie te organiseren.

3. Corporation als belangrijkste vorm van ondernemerschap.

De Amerikaanse econoom Robert Heilbroner wees op drie belangrijke historische benaderingen van de verdeling van de hulpbronnen van de samenleving. Dit zijn tradities, ordes en de markt. De traditionele benadering verwijst naar de verdeling van de economische hulpbronnen van de samenleving via gevestigde tradities, van de ene generatie op de andere. De teambenadering omvat de verdeling van middelen via orders. De marktbenadering omvat de toewijzing van middelen via de markt, zonder enige inmenging van de samenleving. Deze aanpak is het meest effectief. Het is gebaseerd op de relatie tussen de verkoper en de koper, die onafhankelijk de prijzen en eisen voor de productkwaliteit bepalen. Marktrelaties vereisen vaak dat managementbeslissingen worden genomen onder omstandigheden van onzekerheid en risico, wat de verantwoordelijkheid van managers voor hun ontwikkeling vergroot. en adoptie.

3. Amerikaans managementmodel

In het huidige stadium is het Amerikaanse managementmodel gebaseerd op de overtuiging dat het succes van een bedrijf gebaseerd is op factoren die binnen de grenzen van het bedrijf liggen. Het bedrijf wordt daardoor een gesloten systeem. Deze initiële overtuiging bepaalt vooraf de kenmerken van het Amerikaanse managementmodel.

Deze benadering definieert doelen en doelstellingen als stabiele elementen die in de loop van de tijd blijven bestaan. De belangrijkste strategie van bedrijven is voortdurende groei en specialisatie van de productie. Daarom wordt het Amerikaanse managementmodel gekenmerkt door een mechanisme van expliciete en constante controle.

Het wordt ook gekenmerkt door een hoge mate van individualisme. Persoonlijke vrijheid is bepalend voor de individuele besluitvorming: een besluit van een leider is in geen geval onderwerp van discussie en verplicht tot uitvoering. Hierdoor is er geen collectieve, maar individuele verantwoordelijkheid voor de resultaten van de verrichte werkzaamheden. Ondanks dat individualisme het belangrijkste kenmerk van het model is, is de houding ten opzichte van de werknemer echter gedifferentieerd: hij wordt puur als werknemer gezien, en niet als individu.

Een ander belangrijk kenmerk is dat medewerkers geen loyaliteit hebben aan hun bedrijf, wat bijdraagt ​​aan een hoog verloop. Sommigen van hen slagen erin om tijdens hun werk wel tien bedrijven te veranderen. Er wordt voor relatief korte tijd aangenomen en iedereen weet hiervan als hij solliciteert naar een baan.

Het Amerikaanse managementmodel is een ideaal model voor carrièremakers. Het zorgt voor een snelle ontwikkeling en doorgroei van medewerkers binnen het bedrijf. Tegelijkertijd kan een medewerker zich gespecialiseerd ontwikkelen, d.w.z. een horizontale carrière opbouwen. Hiertoe worden diverse vervolgopleidingen gegeven aan universiteiten en hogescholen.

4. De vorming van het Japanse management

De afgelopen twintig jaar heeft Japan een leidende positie op de wereldmarkt ingenomen. Het is goed voor 44,5% van de totale waarde van de aandelen van alle landen ter wereld. En dit ondanks het feit dat de Japanse bevolking slechts 2% van de wereldbevolking uitmaakt.

Een van de belangrijkste redenen voor het snelle succes van Japan is het mensgerichte managementmodel. Gedurende de gehele periode van historische ontwikkeling in Japan hebben zich bepaalde werk- en gedragsmethoden ontwikkeld die overeenkomen met de specifieke kenmerken van het nationale karakter.

De Japanners beschouwen hun menselijke hulpbronnen als de belangrijkste rijkdom van het land. Het Japanse economische systeem is gebaseerd op historisch gevestigde tradities van groepscohesie en het aangeboren verlangen van de Japanners om producten van hoge kwaliteit te creëren.

De traditie van groepscohesie wordt geassocieerd met de Japanse bezetting van de rijstteelt, die enorme hoeveelheden arbeid en overvloedige bewatering van de gewassen vereist, wat buiten de macht van één familie lag. Om kunstmatige reservoirs te creëren, moesten mensen zich verenigen in groepen, artels.

Onderscheidende kenmerken van het Japanse karakter zijn zuinigheid en soberheid. Slogans over sparen zijn bij elke Japanse onderneming te vinden. De eisen van zuinigheid en soberheid houden rechtstreeks verband met de productie van producten van hoge kwaliteit.

De essentie van Japans management is people management. Tegelijkertijd beschouwen de Japanners niet één persoon (individu), zoals Amerikanen, maar een groep mensen. Bovendien bestaat er in Japan een traditie van ondergeschiktheid aan de oudste, wiens positie door de groep wordt goedgekeurd.

Het is bekend dat menselijk gedrag wordt bepaald door zijn behoeften. Tegelijkertijd plaatsen Japanners sociale behoeften boven anderen (het behoren tot een sociale groep, de plaats van de werknemer in de groep, aandacht en respect van anderen). Daarom zien zij beloning voor werk (prikkels) door het prisma van sociale behoeften, hoewel het Japanse management recentelijk bepaalde motiverende concepten van Amerikaans management heeft overgenomen, gericht op de psychologie van het individu. Dit kwam tot uiting in de erkenning van de behoefte aan persoonlijke consumptie. De Japanners begonnen in grote hoeveelheden persoonlijke consumptiegoederen te kopen.

5. Japans managementmodel

Het Japanse managementsysteem is een van de meest effectieve. Haar grootste voordeel is haar vermogen om met mensen te werken. De Japanners zijn ervan overtuigd dat de belangrijkste rijkdom van hun land menselijke hulpbronnen zijn. Hun managementsysteem is gebaseerd op eeuwenoude tradities van groepscohesie en een aangeboren verlangen om producten van de hoogste kwaliteit te creëren. Het Japanse management richt zich op de groepsvorm van arbeidsorganisatie. Er wordt gebruik gemaakt van een mechanisme van collectieve verantwoordelijkheid, waarbij groepsleden deelnemen aan het nemen van managementbeslissingen en gelijke verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering ervan. Informatie over de gang van zaken en plannen van het bedrijf wordt aan alle medewerkers gecommuniceerd. Actieve betrokkenheid (op vrijwillige basis) van werknemers bij het oplossen van technologische en economische problemen wordt beoefend.

Onder de onderscheidende kenmerken van het Japanse karakter benadrukken psychologen in de eerste plaats de aangeboren zuinigheid en soberheid. Slogans over economie en soberheid zijn in Japan bij elke stap te vinden, omdat in de hoofden van de Japanners de productie van producten van hoge kwaliteit rechtstreeks verband houdt met zuinigheid en soberheid.

Bovendien bestaat er in Japan een traditie van onvoorwaardelijke onderwerping aan ouderen, die niet alleen op grote schaal wordt gebruikt binnen gezinnen, maar ook in productiegroepen.

Het Japanse aanbiddingswerk. In de waardenhiërarchie van het Japanse volk komt werk op de eerste plaats. De Japanners voelen oprechte voldoening als ze hun werk goed hebben gedaan. Daarom hebben strikte discipline, een hoog werkritme en arbeidsintensiteit niet zo'n destructief effect op hen als op Amerikanen of Europeanen. Voor hen is dit een van de tradities die ze strikt moeten volgen. Alle werknemers werken in groepen en ondersteunen elkaar in hun werk.

De Japanners bouwen relaties met partners op op basis van vertrouwen.

Er zijn zes karakteristieke kenmerken van Japans management:

1. Baanzekerheid en het creëren van een omgeving van vertrouwen. Stabiliteit dient als een stimulans voor werknemers en werknemers; het versterkt het gemeenschapsgevoel in het bedrijfsleven en harmoniseert de relaties tussen gewone werknemers en het management. Bevrijd van de zeurende dreiging van ontslagen en met een reële kans op verticale vooruitgang, zijn werknemers gemotiveerd om hun gemeenschapsgevoel met het bedrijf te versterken. Werkgelegenheidsgaranties worden in Japan verzekerd door een systeem van levenslange werkgelegenheid – een uniek fenomeen en in veel opzichten onbegrijpelijk Europees imago gedachten.

2. Publiciteit en waarden van het bedrijf. Alle managementniveaus en werknemers delen een gemeenschappelijke informatiebasis over het beleid en de activiteiten van het bedrijf. Het Japanse managementsysteem probeert ook een gemeenschappelijke basis te creëren voor alle werknemers van het bedrijf om bedrijfswaarden te begrijpen, zoals de prioriteit van kwaliteitsservice, diensten voor de consument, samenwerking tussen werknemers en administratie, samenwerking en interactie tussen afdelingen. Het management streeft ernaar voortdurend te inspireren en te ondersteunen bedrijfswaarden op alle niveaus.

3. Informatiegebaseerd management. Er wordt bijzonder belang gehecht aan het verzamelen van gegevens en het systematische gebruik ervan om de economische efficiëntie van de productie en de kwaliteitskenmerken van producten te verbeteren. Managers beoordelen maandelijks de omzet, het productievolume, de kwaliteit en de bruto-inkomsten om te zien of de cijfers op koers liggen en om de eerste uitdagingen in het verschiet te zien.

4. Kwaliteitsgericht management. Presidenten van bedrijven en managers van bedrijven bij Japanse ondernemingen praten het vaakst over de noodzaak van kwaliteitscontrole. De persoonlijke trots van de manager ligt in het consolideren van de kwaliteitscontrole-inspanningen en, uiteindelijk, in het met de hoogste kwaliteit exploiteren van de hem toevertrouwde productieruimte.

5. Constante aanwezigheid van management in de productie. Om snel met moeilijkheden om te kunnen gaan en problemen te helpen oplossen wanneer deze zich voordoen, plaatsen de Japanners managementpersoneel vaak rechtstreeks op de productielocaties. Naarmate elk probleem is opgelost, worden kleine innovaties geïntroduceerd, wat leidt tot de opeenstapeling van aanvullende innovaties.

6. Het handhaven van netheid en orde. Een van de belangrijkste factoren voor de hoge kwaliteit van Japanse goederen is netheid en orde in de productie.

Algemeen Japans bestuur kenmerkt zich door de nadruk op verbetering menselijke relaties: consistentie, groepsoriëntatie, morele kwaliteiten werknemers, stabiliteit van de baan en harmonisatie van de relaties tussen werknemers en managers.

Amerikaans Japans managementmanagement

6. Vergelijkende analyse van twee managementmodellen

In pure vorm zijn de modellen heel verschillend. Zo wordt de Amerikaanse gekenmerkt door een individuele manier van beslissingen nemen, terwijl de Japanse wordt gekenmerkt door een collectieve manier van beslissingen nemen. Verantwoordelijkheid heeft dezelfde kenmerken. In Amerikaanse bedrijven zijn de managementstructuur en controleprocedures strikt geformaliseerd en zelfs uniform, terwijl Japanse bedrijven er de voorkeur aan geven een managementstructuur op te bouwen die beter is aangepast aan hun behoeften. Werknemers in Amerikaanse bedrijven ontwikkelen formele relaties met managers Japanse bedrijven de voorkeur gaat uit naar informele relaties.

Amerikaanse managers zijn gefocust op het individu en evalueren individuele resultaten, terwijl Japanse managers zich meer inzetten voor het organiseren van groepswerk en het bereiken van harmonie in het team.

De arbeidsvoorwaarden van leidinggevenden en hun professionele kwaliteiten: Japanse managers worden voor een lange periode aangenomen (meestal voor het leven) en zijn generalisten, terwijl Amerikaanse managers voor een korte periode worden aangenomen en een beperkte specialisatie hebben.

Kenmerken van het Japanse model:

1. Managementbeslissingen worden collectief genomen volgens het unanimiteitsbeginsel.

2. De vorm van verantwoordelijkheid is collectief.

3. Niet-standaard flexibel besturingssysteem.

4. De controle is slecht geformaliseerd; er wordt gebruik gemaakt van collectieve controlemethoden.

5. Functiewaardering en loopbaangroei vinden langzaam plaats, loopbaangroei is gebonden aan leeftijd en anciënniteit.

6. De belangrijkste kwaliteit van een leider is het vermogen om ondergeschikten te controleren en te coördineren.

7. Werk wordt betaald op basis van de prestaties en het aantal dienstjaren van de groep.

8. Zwakke specialisatie van managers.

Kenmerken van het Amerikaanse model:

1. Individuele aard van besluitvorming.

2. Individuele vorm van verantwoordelijkheid.

3. Strikt geformaliseerd managementsysteem.

4. Individuele en duidelijk geformaliseerde controle.

5. Snelle beoordeling van resultaten en snelle promotie. Een zakelijke carrière is afhankelijk van persoonlijke resultaten. Aanwerving op korte termijn.

6. De belangrijkste kwaliteiten van een leider zijn professionaliteit en initiatief.

7. Werk wordt betaald op basis van individuele prestaties.

8. Zeer beperkte specialisatie van managers.

Laten we in de tabel een vergelijkende beschrijving geven van de Japanse en Amerikaanse managementmodellen.

CONCLUSIE

Het werk voerde een analyse uit diverse systemen management, vooral Amerikaans en vooral Japans. Het bestuderen van de beste praktijken is een zeer belangrijke en dringende taak. Wanneer u echter een vergelijkende analyse van besturingssystemen uitvoert, moet u er rekening mee houden dat het puur mechanische gebruik van een bepaald besturingssysteem geen hoge efficiëntie garandeert. Efficiëntie productie organisatie wordt niet zozeer bepaald door het gebruik van dit of dat managementsysteem, maar door de manier waarop de elementen ervan worden aangepast aan de productie- en marktomstandigheden waarin de organisatie opereert. Deze benadering veronderstelt de noodzaak om elk managementsysteem of elke managementstijl te analyseren in nauwe samenhang met de specifieke interne en externe economische omstandigheden waarin een bepaalde productieorganisatie opereert.

Studeren effectieve technieken in personeelsbeheer geeft ons een ruime mogelijkheid om ze te gebruiken, onder voorbehoud van hun aanpassing aan de specifieke bedrijfsomstandigheden van de organisatie, waardoor wordt bijgedragen aan de meest geavanceerde en effectieve ontwikkeling van het managementsysteem.

Een vergelijking van Japanse en Amerikaanse managementmodellen laat zien dat het onmogelijk is om het ene managementmodel over te dragen naar de economie van een ander land zonder rekening te houden met de specifieke omstandigheden ervan en vooral met psychologische en sociaal-culturele factoren.

Een vergelijking van deze twee modellen is voor ons echter van groot belang, omdat de vorming van een binnenlands managementmodel vereist dat de ervaringen van andere landen worden bestudeerd.

REFERENTIES

1. Andreeva G.M. Sociale psychologie en managementmodellen. - M.: Aspect Press, 1998. - 303 p.

2. Grayson D., O'Dell K. Amerikaans management op de drempel van de 21e eeuw.

3. Demchenko A.I. Beheermogelijkheden // Managementproblemen. - 1996. - Nr. 7. - P.10 - 13.

4. Erasov B.S. Beheer: Handleiding. - M: Aspect Press, 1997.- 233 p..

5. Razumova E.D. Modellen voor productiebeheer. - M.: Olimp, 2003. - 419 d.

6. Semenova I.I. Geschiedenis van management: leerboek voor universiteiten. - M.: UNITY-DANA, 2000. - 222 p.

Geplaatst op Allbest.ru

Soortgelijke documenten

Kenmerken van Amerikaanse en Japanse managementmodellen, hun vorming en bijzondere kenmerken. Vergelijkende analyse van Amerikaanse en Japanse personeelsmanagementstrategieën, rechtvaardiging van de haalbaarheid van het gebruik van elementen in de binnenlandse praktijk.

cursuswerk, toegevoegd op 17-06-2013


Het concept van kwaliteitsmanagement, de evolutie van het wereldmanagementsysteem. Basisvoorzieningen en voordelen van de Japanse school voor kwaliteitsmanagement. Ervaring met kwaliteitsmanagement in de VS. Kenmerken van de vorming en ontwikkeling van de Amerikaanse school voor kwaliteitsmanagement.

cursuswerk, toegevoegd op 17-12-2011


Stadia van ontwikkeling van theorie en praktijk van management. Beheer: besturen in marktomstandigheden. Klassieke gedragsschool voor management. Zes activiteiten (functies) voor een organisatie. Managementmodellen (Japans, Amerikaans), managementfuncties.

samenvatting, toegevoegd 05/05/2009


De essentie en specificiteit van personeelsmanagement. Vergelijkende analyse van Amerikaanse en Japanse managementmodellen. Kenmerken beide managementstijlen. Het waarborgen van de competentie van het personeel. Voor- en nadelen van elk van de gepresenteerde systemen.

presentatie, toegevoegd op 24-11-2014


Kenmerken en principes van het Amerikaanse managementmodel, de voor- en nadelen ervan. Samenstelling van de raad van bestuur naar Anglo-Amerikaans model. Handelingen van een onderneming waarvoor goedkeuring van de aandeelhouders vereist is. Vergelijking van Amerikaanse en Japanse managementsystemen.

presentatie, toegevoegd 01-04-2016


Geschiedenis van de ontwikkeling van het Amerikaanse managementsysteem, de kenmerken, voor- en nadelen ervan. Vergelijkende kenmerken Amerikaanse, Engelse en Japanse modellen van ondernemingsmanagement. Beschrijving van technieken voor effectief bedrijfsmanagement.

proefschrift, toegevoegd 13-09-2010


Amerikaanse, Japanse, West-Europese managementmodellen en hun kenmerken. De ontwikkeling van management in Rusland sinds de oudheid. Fasen en scholen in de geschiedenis van het management. Modern systeem opvattingen over het management en de beschrijving ervan. School voor "menselijke relaties".

samenvatting, toegevoegd op 14-01-2009


Theoretische grondslagen van management. Geschiedenis van de vorming van het management en zijn scholen. Verschillende managementmodellen. Het managementmodel in de Republiek Korea is een synthese van Amerikaanse en Japanse managementstijlen. Chaebol is een Zuid-Koreaans economisch wonder.

proefschrift, toegevoegd op 28-09-2010


Concept en belangrijkste criteria voor classificatie van managementmodellen. Kenmerken van het Amerikaanse management, dat de fundamenten van de klassieke school heeft overgenomen, waarvan Henri Fayol de grondlegger is. Het Japanse managementmodel en de belangrijkste kenmerken van het ‘I-model’.

cursuswerk, toegevoegd op 02/05/2011


Samenvattingen van theoretische bronnen over management. Ervaring met ondernemen en leidinggeven. Scholen voor wetenschappelijk management. Het probleem van het bestuderen van de geschiedenis van het Amerikaanse managementmodel. Het idee van strategisch management en planning in een organisatie.

2 Kenmerken van het Japanse managementmodel

De afgelopen twintig jaar heeft Japan een leidende positie op de wereldmarkt ingenomen. Het is goed voor 44,5% van de totale waarde van de aandelen van alle landen ter wereld. En dit ondanks het feit dat de Japanse bevolking slechts 2% van de wereldbevolking uitmaakt.

Een van de belangrijkste redenen voor het snelle succes van Japan is het mensgerichte managementmodel. Gedurende de gehele periode van historische ontwikkeling in Japan hebben zich bepaalde werk- en gedragsmethoden ontwikkeld die overeenkomen met de specifieke kenmerken van het nationale karakter.

De Japanners beschouwen hun menselijke hulpbronnen als de belangrijkste rijkdom van het land. Het Japanse economische systeem is gebaseerd op historisch gevestigde tradities van groepscohesie en het aangeboren verlangen van de Japanners om producten van hoge kwaliteit te creëren.

De essentie van Japans management is people management. Tegelijkertijd beschouwen de Japanners niet één persoon (individu), zoals Amerikanen, maar een groep mensen. Bovendien bestaat er in Japan een traditie van ondergeschiktheid aan de oudste, wiens positie door de groep wordt goedgekeurd.

Het is bekend dat menselijk gedrag wordt bepaald door zijn behoeften. Tegelijkertijd plaatsen Japanners sociale behoeften boven anderen (het behoren tot een sociale groep, de plaats van de werknemer in de groep, aandacht en respect van anderen). Daarom zien zij beloning voor werk (prikkels) door het prisma van sociale behoeften, hoewel het Japanse management recentelijk bepaalde motiverende concepten van Amerikaans management heeft overgenomen, gericht op de psychologie van het individu. Dit kwam tot uiting in de erkenning van de behoefte aan persoonlijke consumptie. De Japanners begonnen in grote hoeveelheden persoonlijke consumptiegoederen te kopen.

Het Japanse aanbiddingswerk. In de waardenhiërarchie van het Japanse volk komt werk op de eerste plaats. De Japanners voelen voldoening als ze hun werk goed hebben gedaan. Daarom komen ze overeen om strikte discipline, een hoog werkritme, een hoge arbeidsintensiteit en overwerk te ondergaan. Het afwijken van gevestigde gewoonten maakt hen ontevreden. In Japanse fabrieken werken arbeiders in groepen, werken samen en ondersteunen elkaar.

Het Japanse managementmodel is gericht op de ‘sociale mens’, waarvan het concept naar voren werd gebracht door de ‘school voor menselijke relaties’ die in de Verenigde Staten opkwam en die het Taylorisme verving, die de materiële eisen en prikkels van de ‘economische mens” voorop. " Sociaal persoon“heeft een specifiek systeem van prikkels en motieven. Prikkels omvatten lonen, arbeidsomstandigheden, leiderschapsstijl en interpersoonlijke relaties tussen werknemers. Motieven voor werk zijn het arbeidssucces van de werknemer, de erkenning van zijn verdiensten, carrièregroei, professionele uitmuntendheid, de mate van gedelegeerde verantwoordelijkheid en creativiteit. De Japanse houding ten opzichte van het concept ‘sociale persoon’ is echter flexibeler vergeleken met de Amerikanen.

De Japanners houden rekening met de huidige situatie en passen zich daaraan aan. In tegenstelling tot werknemers in andere landen streven de Japanners er niet naar om onvoorwaardelijk regels, instructies en beloften na te komen. Vanuit hun standpunt zijn het gedrag en de besluitvorming van de manager volledig afhankelijk van de situatie. Het belangrijkste in het managementproces is het bestuderen van de nuances van de situatie waardoor de manager de juiste beslissing kan nemen. De Japanners bouwen relaties met hun partners op op basis van vertrouwen.

Vóór de ontwikkeling van de kapitalistische productiewijze in Japan werd deze gekenmerkt door een egalitaire beloning voor arbeid, die opkwam in de plattelandsgemeenschap en een diepe stempel drukte op het Japanse nationale karakter. De invoering van de machinale productie vereiste de ontwikkeling van een arbeidsmotivatiesysteem, waarbij rekening werd gehouden met het bestaande verlangen van de arbeiders naar gelijkheid en de persoonlijke bijdrage van ieder van hen. Een oplossing werd gevonden in de ontwikkeling van een beloningssysteem voor werknemers op basis van het aantal dienstjaren. Wanneer werknemers worden aangenomen, krijgen zij hetzelfde loon, dat vervolgens stijgt afhankelijk van hun diensttijd bij de onderneming.

Het sterkste motivatiemiddel in Japan is de ‘bedrijfsgeest’ van het bedrijf, wat betekent dat je opgaat in het bedrijf en toewijding aan zijn idealen. De basis van de ‘corporate spirit’ van een bedrijf is de psychologie van de groep, die de belangen van de groep boven de persoonlijke belangen van individuele werknemers stelt.

Het Japanse management besteedt speciale aandacht aan het zelfbewustzijn van de werknemers. Het dominante werkingsprincipe van Japanse bedrijven is het gebruik van ‘slogantactieken’ om meer discipline aan te moedigen. Deze positie is heel begrijpelijk: aan de ene kant is elke ondergeschikte een individu en heeft hij het recht om een ​​fout te maken, aan de andere kant de juiste personeelsbeleid bij het aannemen zal hij een gewetenloze werknemer "niet toelaten" in het bedrijf, aangezien degene die hem heeft aangenomen volledig verantwoordelijk voor hem is. Human resource management wordt een strategische factor vanwege de noodzaak om levenslange werkgelegenheid te garanderen.

De belangrijkste kenmerken van het Japanse managementsysteem worden bepaald door een aantal concepten. De belangrijkste hiervan zijn het systeem voor levenslange werkgelegenheid en het collectieve besluitvormingsproces.

De Japanse samenleving is homogeen en doordrenkt van een geest van collectivisme. Japanners denken altijd namens groepen. Een persoon herkent zichzelf in de eerste plaats als lid van een groep, en zijn individualiteit als een individualiteit van een deel van het geheel. Het leidende principe van het Japanse management komt overeen met de uitspraken van Matsushita, die aantoonde dat werk een groepsactiviteit is.

In 1947 richtte ondernemer en een van de oprichters van Panasonic, I. Matsushita, het creatieve laboratorium Doikai op om nieuwe managementoplossingen te onderzoeken. In een van de eerste werken van dit laboratorium merkt de heer Matsushita op:

“Elk bedrijf, ongeacht zijn omvang, moet andere doelen hebben dan winst maken, doelen die zijn bestaan ​​rechtvaardigen. Ze moet haar eigen roeping hebben in deze wereld. Als de manager deze missie begrijpt, is hij verplicht om aan de medewerkers over te brengen wat het bedrijf wil bereiken en zijn idealen aan te geven. En als zijn ondergeschikten beseffen dat ze niet alleen voor hun dagelijks brood werken, zullen ze een stimulans krijgen om harder te werken. samenwerken in naam van het bereiken van een gemeenschappelijk doel."

Hetzelfde idee wordt uitgedrukt in een document uit 1956:
“De acties van een manager in een moderne onderneming gaan veel verder dan het maken van winst. Het is van vitaal belang, zowel vanuit moreel als vanuit praktisch oogpunt, dat managers ernaar streven producten van de hoogste kwaliteit tegen de laagste prijzen te produceren door gebruik te maken van het productiepotentieel in overeenstemming met de algemene belangen van de economie en met het oog op het verbeteren van de economie. welzijn van de hele samenleving. Er bestaat geen twijfel dat de verantwoordelijkheid van de manager ten opzichte van de samenleving een belangrijke hefboom is die het managementsysteem in de richting van zijn doelstellingen ontwikkelt.”

De veranderende managementmethoden in Japan worden tegenwoordig gekenmerkt door een toenemende vrijheid om concepten te kiezen om tegelijkertijd optimale systemen te creëren traditionele methoden controles worden niet vergeten. Het verlangen naar verandering, gebaseerd op respect voor nationale spirituele waarden, wordt duidelijk gedemonstreerd in de volgende verklaring van een van de meest vooraanstaande ondernemers in Japan, S. Honda: “Wie het hoofd van een organisatie is, moet allereerst zijn beheer volledig gerechtvaardigd. Dit betekent dat hij de doelstellingen van zijn organisatie perfect moet begrijpen, het beleid ervan moet rechtvaardigen en plannen moet maken om de doelen op zo'n manier te bereiken dat zijn ondergeschikten met eigenwaarde werken en voldoening uit hun werk halen. Om een ​​manier van denken te ontwikkelen die ondergeschikten ertoe aanzet hun doelen in welke omgeving dan ook te bereiken, moet een leider een theoretisch sterk en praktisch toepasbaar concept hebben.

Kwaliteitsmanagement neemt een centrale plaats in in de bedrijfsvoering van het Japanse management. Het Japanse pris gebaseerd op het concept van ‘totale’ kwaliteitscontrole binnen het bedrijf, dat de status van een religie heeft verworven. Kwaliteitscontrole omvat alle stadia van de productie. Alle medewerkers van het bedrijf zijn betrokken bij het controlesysteem, inclusief de secretaresse en typiste. Alle medewerkers van het bedrijf dragen de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit, dus ze zoeken niet naar specifieke boosdoeners voor defecten en defecten. In Japan vervullen diensten die betrokken zijn bij de kwaliteitscontrole van producten uitsluitend adviesfuncties. Elke werknemer kan de transportband stoppen als er een defect is.

Onderscheidende kenmerken van het Japanse karakter zijn zuinigheid en soberheid. Slogans over sparen zijn bij elke Japanse onderneming te vinden. De eisen van zuinigheid en soberheid houden rechtstreeks verband met de productie van producten van hoge kwaliteit.

De conclusies die uit het Japanse managementsysteem kunnen worden getrokken zijn:

Mensen halen voldoening uit afhankelijkheid, bepaald door een nauwe verticale verbinding in de structuur van het team, die wordt gezien als een garantie voor zekerheid en veiligheid;

De belangrijkste taak van de manager is het ondersteunen van de bedrijfsgeest in het team, het verenigen van werknemers met gemeenschappelijke interesses en begrip van gemeenschappelijke werkdoelen;

Wanneer er een omgeving wordt gecreëerd die groepsbesluitvorming ondersteunt, kunnen alle teamleden naar vermogen bijdragen aan het bereiken van doelen.

De uitdaging waar Japan eind jaren zeventig, begin jaren tachtig voor stond. in de hele westerse wereld wijst op de aanwezigheid van een aantal voordelen van het Japanse managementmodel vergeleken met het Amerikaanse.

3 Vergelijkende analyse van Japanse en Amerikaanse managementmodellen

Tabel 1

"MANAGEMENT IN HOGE PRODUCTIE"

UDC-669.713.7

E. N. Ivanchenko Wetenschappelijk supervisor - A. V. Kukartsev Siberische Staatsluchtvaartuniversiteit vernoemd naar academicus M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

VERGELIJKENDE ANALYSE VAN AMERIKAANSE EN JAPANSE MANAGEMENTMODELLEN

Kenmerken van het Amerikaanse managementmodel

Het moderne Amerikaanse management zoals het momenteel bestaat, is gebaseerd op drie historische uitgangspunten:

1. Beschikbaarheid op de markt.

2. Industriële methode om de productie te organiseren.

3. Corporation als belangrijkste vorm van ondernemerschap.

Amerikaanse bedrijven die traditionele wervingsprincipes hanteren, richten zich op gespecialiseerde kennis en vaardigheden. Algemene criteria voor personeelsselectie zijn: opleiding, praktische werkervaring, psychologische compatibiliteit, vermogen om in teamverband te werken.

Amerikaanse bedrijven richten zich op de beperkte specialisatie van managers, maar ook op ingenieurs en wetenschappers. Amerikaanse specialisten zijn in de regel professioneel op een smal kennisgebied en daarom vindt hun promotie via de managementhiërarchie alleen verticaal plaats, wat betekent dat een financier alleen op dit gebied carrière zal maken. Dit beperkt de doorgroeimogelijkheden op managementniveau, wat verloop veroorzaakt.

managementpersoneel, hun overgang van het ene bedrijf naar het andere.

Het Amerikaanse management kenmerkt zich door een rigide managementorganisatie. Voor hem binnen in de grootste mate gekenmerkt door de wens om managementrelaties te formaliseren.

Het Amerikaanse management wordt gekenmerkt door het idee van persoonlijke verantwoordelijkheid van de werknemer. De effectiviteit van een bepaalde manager wordt bepaald aan de hand van de vraag of hij persoonlijk de doelen heeft kunnen bereiken die hem zijn gesteld.

Kenmerken van het Japanse managementmodel.

Japan speelt een grote rol op het wereldtoneel, dat weet iedereen. Dit land is een economische reus. Japan heeft stevig de palmares in de productie van televisies, auto's, enz. Toyota is het grootste Japanse bedrijf.

Een van de belangrijkste redenen voor het snelle succes van Japan is het op de mens gerichte managementmodel.

Onderscheidende kenmerken van het Japanse karakter zijn zuinigheid en soberheid. Het Japanse systeem streeft ernaar producten van hoge kwaliteit te creëren.

De Japanners beschouwen hun menselijke hulpbronnen als de belangrijkste rijkdom van het land.

Criteria Japans model Amerikaans model

1. De aard van de besluitvorming door het management. Besluitvorming gebaseerd op het principe van consensus. Individuele aard van de besluitvorming

2. Verantwoordelijkheid Collectief Individueel

3. Managementstructuur Niet-standaard, flexibel Sterk geformaliseerd

5. Organisatie van controle Zachte informele controle Duidelijk geformaliseerde harde controleprocedure

7. Het beoordelen van de kwaliteiten van een leider. Vermogen om acties te coördineren en controle te houden. Professionaliteit en initiatief

8. Oriëntatie van het management Oriëntatie van het management op de groep, verhoogde aandacht voor de persoon Oriëntatie van het management op het individu, aandacht voor de persoon als performer

9. Evaluatie van de prestaties van het personeel. Het bereiken van een collectief resultaat. Het bereiken van een individueel resultaat

10. Relaties met ondergeschikten Persoonlijke informele relaties Formele relaties

11. Carrièrepromotie waarbij rekening wordt gehouden met leeftijd, anciënniteit en loyaliteit aan het bedrijf. Zakelijke carrière wordt vooraf bepaald door persoonlijke prestaties

13. Beloning Beloning op basis van groepsprestaties en anciënniteit. Beloning op basis van individuele prestaties

14. Duur van het dienstverband bij het bedrijf Langdurig dienstverband van de manager bij het bedrijf, levenslang dienstverband Dienstverband op contractbasis, contractuele basis, dienstverband van korte duur

15. Algemeen managementprincipe “Bottom-Up” “Top-Bottom”

Vergelijkende analyse van modellen

Huidige problemen luchtvaart en ruimtevaart. Sociaal-economisch en geesteswetenschappen

De essentie van Japans management is people management. Tegelijkertijd beschouwen de Japanners niet één persoon (individu), maar een groep mensen.

Bovendien bestaat er in Japan een traditie van ondergeschiktheid aan de oudste, wiens positie door de groep wordt goedgekeurd.

Het Japanse aanbiddingswerk. Ze worden vaak ‘workaholics’ genoemd.

In tegenstelling tot werknemers in andere landen streven de Japanners er niet naar om onvoorwaardelijk regels, instructies en beloften na te komen. De Japanners bouwen relaties met hun partners op op basis van vertrouwen.

Over het algemeen zijn er in Japan minder klachten en claims tegen het management, om twee belangrijke redenen: ten eerste voelt de Japanse arbeider zich niet onderdrukt, en ten tweede beschouwt hij zijn werk als meer belangrijke zaak in plaats van rechten of overtuigingen. De oorsprong hiervan ligt in het feit dat managers van Japanse bedrijven veel aandacht besteden aan het welzijn van hun werknemers.

Op 11 maart 2011 om 14:46 lokale tijd (om 8:46 Moskou-tijd was er grote aardbeving wat een tsunami veroorzaakte. Dit is de sterkste aardbeving in de bekende geschiedenis van Japan.

Veranderingen in de industriële sector. Nissan kondigde de sluiting aan van vier van zijn fabrieken. Hino, Toyota, Honda en Mitsubishi Motors hebben de productie in al hun fabrieken in Japan stopgezet. Sony heeft zijn fabriek voor industriële isolatietape gesloten. De ethyleenfabriek van Mitsubishi Chemical Corporation heeft de productie stopgezet. Toshiba kondigde de sluiting van twee fabrieken aan. Het is onmogelijk om één managementmodel over te dragen naar de economie van een ander land zonder rekening te houden met de specifieke omstandigheden en vooral psychologische en sociaal-culturele factoren.

© Ivanchenko E.N., Kukartsev A.V., 2011

UDC 373.167.1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Wetenschappelijk supervisor - A. V. Kukartsev Siberische Staatsluchtvaartuniversiteit vernoemd naar academicus M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

MOTIVATIE EN STIMULERING VAN WERKNEMERS OP INNOVATIEGEBIED

Gegeven korte beschrijving concepten van motivatie en zijn typen. Er wordt gekeken naar de motivatiemethoden die kenmerkend zijn voor de innovatiesfeer in Rusland.

Succesvolle innovatieactiviteiten en de effectiviteit ervan worden grotendeels bepaald door het managementniveau van het wetenschappelijk personeel, de kwalificaties en het motiverende gedrag van werknemers. De loutere aanwezigheid van een plan en een formeel managementsysteem garandeert niet dat de doelstellingen van een innovatieproject zullen worden bereikt. Het is noodzakelijk om het personeel te motiveren en passende beslissingen te nemen in het licht van veranderende omstandigheden. Planning, analyse en controle vormen slechts de basis voor de uitvoering van menselijke activiteiten. En op het gebied van innovatie meer dan op enig ander gebied industrieel beheer succes hangt af van mensen.

Het managementsysteem kan de richting van de inspanning aangeven, maar het enthousiasme en de energie waarmee beweging in deze richting zal worden gemaakt, hangt grotendeels af van de motieven die de bij de ontwikkeling betrokken wetenschappers en ingenieurs leiden. Motivatie is de motivatie voor een persoon om op een specifieke, doelgerichte manier te handelen. Er zijn interne en externe motivaties voor activiteit. Interne motivatie wordt bepaald door de inhoud van tegenstrijdigheden en moeilijkheden die inherent zijn aan het probleem dat wordt opgelost, door de interne logica van de ontwikkeling van de wetenschap, die tot uiting komt in de plannen van de onderzoeker. Extrinsieke motivatie komt voort uit andere vormen van motivatie waardeoriëntaties. Deze vormen kunnen van betekenis zijn voor het individu, maar blijven extern in relatie tot de projecten die worden ontwikkeld en de resultaten daarvan.

Belangrijke externe motieven voor onderzoekswerk en innovatieve ontwikkelingen zijn het verkrijgen van erkenning in de wetenschappelijke wereld, het vaststellen van prioriteit op het gebied van uitvindingen, het bereiken van hoog niveau bevoegdheid. De basis voor de effectiviteit van creatief werk en de resultaten ervan zijn interne motieven. Het ontwikkelen van de motieven die nodig zijn voor een effectieve uitvoering van het werk is de belangrijkste psychologische taak van het hoofd van een wetenschappelijke eenheid.

Het motiverende gedrag van werknemers ligt binnen het raamwerk van A. Maslows theorie van menselijke behoeften. In overeenstemming met deze theorie worden primaire, fysiologische behoeften bevredigd met behulp van materiële goederen en geld. Maar geld motiveert slechts 30-50% van de werknemers om actie te ondernemen. Het grootste deel wordt tot actie gemotiveerd door hogere behoeften: kennis, creativiteit, autoriteit, erkenning, het bereiken van grote doelen, morele idealen enz. Deze factoren zijn vaak van doorslaggevend belang voor onderzoekers, ontwikkelaars en wetenschappers.

Met betrekking tot Rusland doet zich een keerpunt voor in de motiverende houding en het motiverende gedrag van wetenschappers en komen materiële factoren van motivatie en materiële behoeften op de voorgrond. Deze situatie, die wordt verklaard door het lage beloningsniveau van wetenschappelijk en technisch personeel en de overgang naar marktverhoudingen, kan niet anders dan de vormen en methoden van personeelsbeheer in wetenschappelijke en technische organisaties beïnvloeden. Bij het beheren

Het Japanse managementmodel wordt gekenmerkt door een lagere mate van specialisatie dan het Amerikaanse. Het Amerikaanse model wordt meer gekenmerkt door een hoge specialisatie en strikte afbakening van verantwoordelijkheden; het Japanse model wordt gekenmerkt door een focus op het ontwikkelen van het vermogen van elke groep werknemers om zelfstandig hun lokale problemen op te lossen. Japanse bedrijven kenmerken zich door het ontbreken van diensten voor het monitoren en verdelen van de materiaalstroom tussen werkplaatsen, terwijl Amerikaanse bedrijven hier veel aandacht aan besteden.

Actief gebruik van zachte controles (in combinatie met harde controles) is dat wel onderscheidend kenmerk Japanse bedrijven, terwijl de nadruk op het managen van harde elementen kenmerkend is voor Amerikaanse bedrijven. De praktijk van bedrijfsmanagement in Japan en de VS heeft de levensvatbaarheid van beide benaderingen in bepaalde specifieke omstandigheden aangetoond.

Japanse werknemers zijn gefocust op langdurige relaties met het bedrijf, terwijl Amerikaanse werknemers mobieler zijn en vaker van baan wisselen. Het managementpersoneel in Japanse bedrijven is de helft van dat van Amerikaanse, wat vooral de grotere productiviteit van Amerikaanse bedrijven verklaart.

Het besluitvormingsproces in Japanse bedrijven wordt doorgaans uitgevoerd op het niveau van groepen werknemers, terwijl Amerikaanse bedrijven in dit geval worden geleid door managers.

Een vergelijking van de twee soorten organisatieculturen die de meeste Amerikaanse en Japanse bedrijven domineren laat zien dat in de Verenigde Staten een competitieve cultuur domineert, terwijl in Japan een coöperatieve of collectivistische cultuur domineert.

In de Verenigde Staten varieert de planningshorizon van één tot vijf jaar. In Japan worden plannen ontwikkeld voor een periode van 5 tot 15 jaar, aangezien het doel van het bedrijf in de regel niet is om de winst te maximaliseren, maar om het marktaandeel van het bedrijf te vergroten en de vooruitzichten voor zijn ontwikkeling te verzekeren. Het is opmerkelijk dat de Japanners overtuigd zijn van de noodzaak om de hele periode te plannen arbeidsactiviteit werknemers die na hun opleiding bij het bedrijf kwamen.

In de Verenigde Staten zijn er gemiddeld twaalf managementniveaus, van CEO tot werknemer, met een overheersende gecentraliseerde structuur, waarbij belangrijke beslissingen op het hoofdkantoor van het bedrijf worden genomen. In Japan scheidt een structuur van zes tot zeven niveaus de CEO van de werknemer. Bovendien heeft elke divisie het recht om een ​​veel breder scala aan problemen op te lossen vergeleken met een vergelijkbare divisie van een Amerikaans bedrijf.

In tegenstelling tot Amerikanen is het management van Japanse bedrijven niet betrokken bij het bestellen van materialen, het organiseren van de productie of de verzending afgewerkte producten. Bij 90% van de Japanse bedrijven worden marketingmanagementfuncties overgebracht naar afdelingsniveau, terwijl 60% van de Amerikaanse bedrijven over gecentraliseerde marketingdiensten beschikt.

De onderstaande tabel geeft een vergelijking van de Japanse en Amerikaanse managementmodellen in een meer gestructureerde vorm, waardoor we de voor- en nadelen van elk van hen kunnen benadrukken

Tabel 6 - Vergelijkende kenmerken van Japanse en Amerikaanse managementmodellen

We zien dus dat elk van deze modellen zijn eigen voor- en nadelen heeft. Maar natuurlijk is er voor elk van hen een plaats in het bedrijfsleven.

Ter afsluiting van dit deel merken we op dat toonaangevende bedrijven in Japan en de Verenigde Staten recentelijk hebben geprobeerd hun managementsystemen op te bouwen op basis van een combinatie van de beste elementen van Amerikaanse en Japanse managementvormen. Het lijkt voor de hand te liggen dat juist deze combinatie de richting zal bepalen voor de verdere ontwikkeling van de theorie en praktijk van ondernemingsmanagement.