Jevgeni Smirnov

# Zakelijke nuances

Leidinggevende competenties

Ervaring is de basis van managementcompetenties. Ervaring impliceert niet alleen de aanwezigheid van theoretische kennis, maar ook het vermogen om deze in het professionele veld toe te passen.

Artikelnavigatie

• Soorten professionele competenties
• Leidinggevende competenties van managers
• Basis- en bijzondere managementcompetenties
• Methoden voor het verbeteren van competenties
• Beroepscompetenties op diverse vakgebieden
• Beroepscompetenties van een advocaat
• Beroepscompetenties van een ingenieur
• Beroepscompetenties van een chef-kok
• Conclusie

Managementcompetenties zijn een geheel van kennis, vaardigheden en persoonlijke kenmerken die een manager in staat stellen effectief om te gaan met de verantwoordelijkheden van een leider. Van hoeveel hoog niveau De functiecompetenties die een specifieke manager laat zien, bepalen hoe competent hij operationele en strategische taken zal oplossen om zijn doelen te bereiken.

Ervaring is de basis van managementcompetenties. Ervaring impliceert niet alleen de aanwezigheid van theoretische kennis, maar ook het vermogen om deze in het professionele veld toe te passen. Dit zijn in de eerste plaats vaardigheden die een specialist in verschillende functies in verschillende bedrijven heeft verworven en in de praktijk heeft getest. Met andere woorden: managementcompetenties zijn een belangrijke indicator van de professionaliteit van een manager, vanuit het oogpunt van effectief management.

Soorten professionele competenties

Ongeacht of iemand een leidinggevende of leidinggevende functie bekleedt, zijn er twee belangrijke groepen competenties:

• Basiscompetenties– een geheel van persoonlijke kwaliteiten die de effectiviteit van een bepaalde specialist als geheel bepalen. Deze groep omvat de wilskrachtige, intellectuele, emotionele en communicatieve kenmerken van een persoon.
• Speciale competenties– dit is een scala aan kennis, vaardigheden en capaciteiten die rechtstreeks verband houden met de professionele activiteiten van een bepaalde specialist. Deze competenties verschillen per functie. De bijzondere competentie van een deskundige vertaler is bijvoorbeeld de vaardigheid van simultaanvertaling, en de bijzondere competentie van een secretaris omvat een competente voorbereiding en beheer van het werkschema van de manager.

Alle competenties van medewerkers die zijn capaciteiten weerspiegelen persoonlijke groei, zijn voorwaardelijk verdeeld in twee groepen:

• technische competenties van een specialist - professionele kennis, vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn voor een werknemer die een specifieke functie bekleedt;
• gedragscompetenties – universele werknemerscompetenties, inclusief persoonlijke kenmerken, die de effectiviteit van een persoon als geheel kenmerken.

Op een andere manier kan deze classificatie worden weergegeven als de persoonlijke en functionele kenmerken van een manager. De persoonlijke competenties van een leider zijn in veel opzichten de initiële neigingen van een specialist. De taak van een manager die zijn professionele lat hoger wil leggen, is zijn sterke punten te ontwikkelen en zijn zwakke punten te verbeteren. Hoewel gemakkelijk verworven functionele competenties tijdens training en op het werk tot stand komen, vereisen persoonlijke leiderschapscompetenties van het management toepassing. vrijwillige inspanningen om uw natuurlijke neigingen te ontwikkelen en tekortkomingen zoveel mogelijk te elimineren.

Leidinggevende competenties van managers

Een professionele manager is een specialist die basismanagementcompetenties moet bezitten en toepassen in zijn werk. Terwijl de beroepscompetenties van bijvoorbeeld een elektronicaverkoper geen serieuze organisatorische vaardigheden vereisen, is voor een manager het vermogen om bedrijfsprocessen en ondergeschikten te beheersen de basis. Een leiderschapspositie heeft zijn eigen specifieke kenmerken, die tot uiting komen in competenties. Deze specificiteit wordt hieronder weergegeven in de vorm van samenvattingen:

• Het werk van een manager, in tegenstelling tot andere soorten intellectueel arbeidsactiviteit, heeft geen specifiek tijdsbestek. Daarom zijn het niveau en de indicatoren voor het behalen van tussentijdse resultaten de belangrijkste richtlijnen bij het beoordelen van een manager.
• De strategieën en operationele acties van de beheerder worden voortdurend aangepast onder invloed van externe marktomstandigheden. Het vermogen om te handelen in niet-standaard situaties staat verre van op de laatste plaats in de lijst met managementcompetenties.
• De manager is verantwoordelijk voor het handelen van zijn ondergeschikten, houdt rekening met risico's en benut kansen. De professionele competenties van een manager vereisen het vermogen om een ​​sterk team samen te stellen en een effectief werkproces te organiseren.
• De bedrijfscultuur van het management en de managementstijl die zij hanteren vormen de zakelijke reputatie van het bedrijf. Een manager op elk niveau is een drager van bedrijfswaarden die rechtstreeks van invloed zijn op speciale competenties.

Al deze factoren bepalen het scala aan competenties waarover een manager moet beschikken. De controle over de mate waarin een specialist over bepaalde professionele vaardigheden beschikt, wordt uitgevoerd door de directe leidinggevende en specialisten van de HR-afdeling, die de parameters van de medewerker in speciale tabellen invoeren en de voortgang volgen. Met dit format kunt u snel de zwakke punten van een manager identificeren en een programma ontwikkelen om deze te elimineren.

Basis- en bijzondere managementcompetenties

De basiscompetenties van een manager zijn onder meer:

1. Systematisch strategisch denken. Een leider die niet vooruit denkt en de mondiale trends niet in de gaten houdt, kan op de lange termijn niet effectief zijn.
2. Kennis van de basisprincipes van marketing. Inzicht in de markt en de plaats van het bedrijf in de markt, het vermogen om informatie te analyseren en effectieve marketingoplossingen te synthetiseren met een beperkt budget - korte beschrijving marketingcompetenties.
3. Financiële managementvaardigheden. De manager moet in staat zijn de beperkte middelen van het bedrijf op competente wijze te verdelen en effectieve investeringsmechanismen te gebruiken om de inkomsten te verhogen.
4. Kennis van productie-, commerciële en logistieke processen.
5. Vaardigheden in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
6. Kennis van kantoorwerk en administratie.
7. Profiel begrijpen en toepassen wetgevend kader het reguleren van een specifieke bedrijfssector.
8. Ontwikkelde vaardigheden op het gebied van communicatie en personeelsmanagement.
9. Begrijpen en toepassen van de grondbeginselen van informatie, commerciële en economische veiligheid.

Wat de bijzondere managementcompetenties betreft, deze zijn afhankelijk van de specifieke sector en de specifieke kenmerken van de functie. Zo verschillen de competenties van een hoofdaccountant, die daadwerkelijk een managementfunctie bekleedt, aanzienlijk van de competenties van een commercieel directeur of PR-manager.

Managementcompetenties kunnen niet alleen in termen van basis- en speciale vaardigheden worden beschouwd. Een alternatieve classificatie is de verdeling van managementcompetenties naar de aard van het handelen van de manager.

• Dit omvat:
• Visie is het vermogen om op tactisch en strategisch niveau te voorspellen en te denken, risico's te berekenen en voordeel te halen uit opkomende kansen.
• Actie – het vermogen om uw acties en de acties van uw team doelbewust en effectief te organiseren om een ​​specifiek resultaat te bereiken.

Interactie – het vermogen om effectieve en comfortabele relaties aan te gaan met partners, senior management, ondergeschikten en andere mensen.

Een succesvolle manager verbetert systematisch basis- en bijzondere competenties. Professionele ontwikkeling wordt op verschillende manieren uitgevoerd, die conventioneel zijn onderverdeeld in:

1. Traditionele lesmethoden;
2. Actieve leermethoden;
3. Opleiding op de werkvloer.

Traditionele lesmethoden worden gebruikt wanneer een specialist een grote hoeveelheid kennis moet overbrengen en hem moet helpen deze in korte tijd onder de knie te krijgen. Traditionele lesmethoden zijn onder meer:

• lezingen - levering in één richting educatief materiaal overwegend in de vorm van theorie met minimale feedback;
• Seminars zijn een trainingsformat waarin actieve communicatie plaatsvindt tussen de docent en het publiek;
• Educatieve films zijn een handig format dat de mogelijkheid biedt om op afstand nieuwe competenties te leren.

Actieve leermethoden zijn, vergeleken met traditionele methoden, effectiever en individueler, waardoor u het competentieniveau in korte tijd kunt verhogen. Deze categorie omvat:

• trainingen – verkorte theoretische training met maximale ontwikkeling van praktische vaardigheden;
• computertraining is een programmatische manier om verworven kennis en vaardigheden te presenteren en in de praktijk te brengen;
• groepsdiscussies – mondelinge uitwisseling van ervaringen in het kader van het oplossen van een specifiek probleem;
• business games – het modelleren en oefenen van situaties die zich voordoen in de beroepspraktijk;
• rollenspellen – interpersoonlijke communicatie aanleren door leersituaties te simuleren.

Trainingsmethoden op de werkvloer – volwaardige praktijk met praktijkgerichte verwerving van vaardigheden en uitwisseling van ervaringen. Deze methoden omvatten:

• tijdelijke stage op andere afdelingen van het bedrijf om de horizontale bedrijfsbanden te versterken;
• het opstellen van een individueel trainingsprogramma op basis van de resultaten van observatie door derden van het werkproces van de geteste specialist;
• peer coaching met elementen van informele mentoring voor de uitwisseling van ervaringen tussen specialisten op verschillende gebieden;
• verticale directe mentoring onder controle van het senior management;
• coaching met zelfstandig zoeken naar oplossingen met behulp van een coach;
• vertrouwd raken met de bedrijfscultuur en waardecompetenties van de manager.

Er zijn veel methoden om competenties te verbeteren. Voor effectieve training is het belangrijk dat de ontwikkeling van nieuwe kennis en vaardigheden iets vóór de huidige trends plaatsvindt en gericht is op de uitgebreide ontwikkeling van het bedrijf en effectieve interpersoonlijke communicatie.

Beroepscompetenties op diverse vakgebieden

De noodzakelijke persoonlijke en intellectuele competenties van een professional zijn op elk vakgebied verschillend. Laten we voor de duidelijkheid de kennis, vaardigheden en capaciteiten vergelijken die nodig zijn voor het werk van een gekwalificeerde advocaat, ingenieur en chef-kok.

Beroepscompetenties van een advocaat

De belangrijkste indicatoren van een gekwalificeerde advocaat zijn professionele competenties als:

• kennis van basiswetten, hun competente interpretatie en toepassing in de praktijk;
• het vermogen om gebeurtenissen en feiten vanuit juridisch oogpunt te kwalificeren;
• vaardigheden in het opstellen van juridische documenten, het geven van advies en het opstellen van juridische adviezen;
• vermogen om juridische beslissingen te nemen en binnen de wet te handelen;
• vaardigheden bij het vaststellen van feiten over strafbare feiten en het nemen van maatregelen om geschonden rechten te herstellen;
• systematische professionele ontwikkeling;
• diepgaande studie van wetgeving en de praktijk van de toepassing ervan.

Beroepscompetenties van een ingenieur

Een ingenieur moet beschikken over een breed scala aan technische kennis en een aantal persoonlijke kwaliteiten. Zijn professionele competenties omvatten:

• begrip van technologie en principes van productieorganisatie;
• bezit van analytische vaardigheden, gebruik van wiskundige en economische berekeningen;
• het bijhouden van bedrijfs- en technische documentatie;
• selectie van gekwalificeerde aannemers en effectieve interactie met hen;
• kennis van regelgevingsdocumentatie en GOST;
• geavanceerde computer- en softwarevaardigheden;
• verantwoordelijkheid en het vermogen om snelle beslissingen te nemen in moeilijke situaties;
• Hoge communicatieve vaardigheden met ondergeschikten en superieuren.

Beroepscompetenties van een chef-kok

De chef-kok moet als persoon die verantwoordelijk is voor de exploitatie van het etablissement over een grote lijst aan professionele competenties beschikken, die hieronder kort worden weergegeven:

• inzicht in de basisprincipes van merchandising en kooktechnieken van nationale keukens;
• mogelijkheid om een ​​restaurant correct te zones in overeenstemming met sanitaire normen en principes van ergonomie;
• het onderhouden van de financiën, het ontwikkelen van budgetten en het beoordelen van de efficiëntie van de keuken en het etablissement als geheel;
• kennis van personeelsselectiemethoden, vorming van effectief personeel en het tot stand brengen van communicatie met ondergeschikten;
• kennis van de juridische kant van het restaurantbedrijf, begrip van de regels en voorschriften voor het bijhouden van interne documentatie.

Een bijzonder kenmerk van bedrijfscompetenties is dat ze universeel zijn voor alle werknemers van het bedrijf - van gewone specialisten tot topmanagers. Bedrijfscompetenties worden bepaald door de waarden van het bedrijf en de interne bedrijfscultuur. Daarom omvat deze categorie de vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten die elke medewerker van het bedrijf zou moeten hebben.

Het is de verantwoordelijkheid van het management om bedrijfsmodellen en competenties te ontwikkelen. Elk bedrijf heeft zijn eigen naam voor de speciale competenties waarmee medewerkers worden beoordeeld. Voorbeelden van bedrijfscompetenties zien er als volgt uit:

• leiderschap;
• teamwerkvaardigheden;
• loyaliteit aan het bedrijf;
• klantgerichtheid;
• resultaatgerichtheid.

Bedrijfscompetenties worden door het management van het bedrijf geselecteerd in overeenstemming met de specifieke kenmerken van de activiteit en worden meestal gereduceerd tot bepaalde denk-, gedrags- en ethiekmodellen van werknemers. Als een bedrijf zich richt op een hoog serviceniveau, zullen er waardecompetenties worden gevormd rond een klantgerichte aanpak. Als een bedrijf teamcohesie en het vrijmaken van individueel creatief potentieel waardeert, zullen bedrijfscompetenties worden gedomineerd door communicatie- en organisatorische vaardigheden.

Om een ​​manager effectief personeel te kunnen laten aansturen, heeft hij een aantal professionele competenties nodig. Lees ons artikel over welke competenties een succesvolle leider nodig heeft, hoe deze beoordeeld moeten worden en welke maatregelen genomen kunnen worden om de professionele competenties van een leider te ontwikkelen.

Uit dit artikel leer je:

• welke beroepscompetenties zijn nodig voor een manager;
• hoe de professionele competenties van een manager te beoordelen;
• Hoe kan HR helpen bij het ontwikkelen van de professionele competenties van een manager?

Voor een efficiënte uitvoering arbeidsverantwoordelijkheden Een manager moet beschikken over een aantal vaardigheden en capaciteiten die gekarakteriseerd kunnen worden als de beroepscompetenties van een manager. Tegenwoordig is het gebruikelijk om twee hoofdgroepen van competenties te onderscheiden die een manager op elk niveau nodig heeft:

• basis (persoonlijk). Deze groep competenties is gebaseerd op de intellectuele, emotionele en wilskwaliteiten van een manager;
• bijzonder (professioneel). Deze groep omvat gespecialiseerde kennis, capaciteiten en vaardigheden, evenals ervaring in soortgelijke functies.

Voor beide groepen zijn ze even belangrijk effectief beheer personeel en, indien nodig, kan elk van hen worden ontwikkeld.

Welke professionele competenties heeft een manager nodig?

Beroepscompetenties van een manager zijn kennis, technische vaardigheden, capaciteiten en motieven die een manager in staat stellen zijn of haar werk effectief uit te voeren. Deze omvatten:

• Leiderschapskwaliteiten. Het vermogen om mensen te managen, het eigen gezag te behouden, het vermogen om andere mensen te verenigen en te leiden;
• Overtuigingskracht. Het vermogen om uw instructies en ideeën over te brengen aan ondergeschikten, om uw standpunt te verdedigen;
• Communicatieve vaardigheden. Het vermogen om een ​​gemeenschappelijke taal te vinden met ondergeschikten, partners en klanten, ongeacht hun overtuigingen en standpunten;
• Strategisch denken. Strategisch denken moet worden begrepen als het vermogen van de manager om de activiteiten van het bedrijf op de lange termijn te plannen;
• Zakelijk inzicht. Vermogen om beschikbare middelen te gebruiken om hoge resultaten te bereiken;
• Organisatie. Vermogen om correct prioriteiten te stellen, werklasten te plannen, enz.;
• Initiatief. Voortdurend zoeken naar nieuwe ideeën om de activiteiten uit te breiden of de arbeidsomstandigheden te verbeteren, innovatieve werkmethoden te gebruiken, enz.;
• Vermogen tot zelfwaardering en zelfkritiek. Een leider moet zijn eigen sterke en zwakke punten kennen en zich bewust zijn van de gevolgen die tot hem kunnen leiden. managementbeslissingen, het vermogen om toe te geven dat je ongelijk hebt, enz.;
• Aanpassingsvermogen. Vermogen om personeel effectief te beheren in een veranderende zakelijke omgeving;
• Openheid. De leider moet openstaan ​​voor elk van zijn ondergeschikten, hun ideeën en initiatieven;
• Resultaatgericht. Vermogen om bepaalde doelen en doelstellingen te stellen en te bereiken, het proces van het bereiken van resultaten te beheren;
• Mogelijkheid om bevoegdheden te delegeren. De manager moet bevoegdheden en verantwoordelijkheden correct kunnen verdelen om de efficiëntie van het bedrijfsmanagement te verbeteren;
• Energie. Energie moet worden opgevat als het bezit van mentale en fysieke kracht die nodig is voor effectief personeelsmanagement;
• Emotionele Intelligentie. Dit concept omvat het vermogen om te controleren eigen gevoelens en emoties, evenals het vermogen om de gevoelens en emoties van andere mensen te herkennen en te gebruiken;
• Conflictbeheersing. De beheerder moet het voorval kunnen voorkomen conflictsituaties en in staat zijn conflicten op te lossen die al zijn ontstaan;
• Weerstand tegen stress. Vermogen om de kalmte te bewaren wanneer zich onverwachte situaties voordoen stressvolle situaties;
• Het verlangen naar zelfontwikkeling. Effectieve leider moet zich voortdurend bezighouden met zelfstudie en persoonlijke ontwikkeling;
• Vermogen om te mobiliseren. Vermogen om ondergeschikten bij het werk te betrekken, vermogen om in noodmodus te werken.

Voor meer informatie over managementcompetentie, zie

Hoe de professionele competenties van een manager te evalueren

Het is vrij moeilijk om de professionele competenties van een manager te beoordelen, maar met een wetenschappelijke benadering van het organiseren van beoordelingsactiviteiten is dit proces heel goed mogelijk. Het is gebruikelijk om managers te beoordelen op basis van de volgende criteria:

• Werkplanning, zakelijke kwaliteiten;
• Stilistiek van managementactiviteiten;
• De complexiteit en verantwoordelijkheid van de uitgevoerde managementtaken;
• Vaardigheidsniveau en beroepsopleiding;
• Resultaten van de werkzaamheden;
• Persoonlijke kwaliteiten.

Het is het beste om een ​​uitgebreide beoordeling van managers uit te voeren. Voor deze doeleinden zijn betrokken:

• er wordt een groep deskundigen “van bovenaf” gevormd uit het senior management van het bedrijf;
• er wordt een groep deskundigen “aan de kant” gevormd uit managers van hetzelfde niveau (lijnmanagers, afdelingshoofden);
• er wordt een groep deskundigen “van onderaf” gevormd uit ondergeschikten van de beoordeelde manager.

Experts beoordelen elk type professionele competentie van een bepaalde manager op een vijfpuntsschaal. In sommige gevallen wordt de beoordeelde ook betrokken bij het invullen van het beoordelingsformulier.

Hoe kan HR helpen bij het ontwikkelen van de professionele competenties van een manager?

De ontwikkeling van het menselijk potentieel van medewerkers is een van de prioritaire activiteitengebieden van de HR-afdeling. HR-managers moeten speciale aandacht besteden aan het management van het bedrijf – midden- en zelfs senior managers. Om de professionele competenties van een manager te ontwikkelen, kan een reeks trainingsactiviteiten worden gebruikt: training, modellering van werksituaties en zelfs mentoring. Zakenreizen naar divisies of filialen van het bedrijf, maar ook het sturen van managers naar andere bedrijven voor training, kunnen van groot voordeel zijn.

Een ervaren en competente manager kan de efficiëntie van de hem toevertrouwde afdeling verhogen en lange tijd een hoge arbeidsproductiviteit behouden. Door voorwaarden te scheppen voor de voortdurende ontwikkeling van de professionele competenties van een manager, zal het management van het bedrijf zichzelf betrouwbare ondersteuning bieden en met vertrouwen vooruit kunnen gaan.

Wat is competentie? Zoals de naam al doet vermoeden, is het iets dat verband houdt met onze competentie. Dan is het misschien zinvol om eerst te vragen wat competentie is?

Laten we de definities onthouden.

Het leerproces is gebaseerd op drie componenten: kennis, vaardigheden en capaciteiten (KUN). Laten we deze gebieden eens bekijken aan de hand van het voorbeeld van schaken.

Kennis- informatie over het beroep, deze worden gemeten door tests en enquêtes, getest in examens. Als u het schaakspel kent, betekent dit dat u onthoudt hoe het bord eruit ziet en welke regels de stukken volgen.

Vaardigheden- bewuste dingen die een persoon doet op het niveau van begrip. Weten hoe je moet schaken betekent niet alleen goed onthouden welke regels de stukken volgen en wat de principes van winnen/verliezen zijn. Degene die kan schaken, heeft zelf een paar partijen gespeeld en zijn eerste ervaring opgedaan. Vaak – niet het meest positieve.

Vaardigheden– onbewuste vaardigheden die iemand automatisch op semi-intuïtief niveau gebruikt. Een ervaren schaker leidt gemakkelijk een spel, denkt er twee of drie zetten vooruit over na en maakt op zijn minst geen domme fouten.

Dus, Bevoegdheid– het vermogen om uw vaardigheden op een bewust niveau te analyseren, uw groei te beheren, nieuwe dingen uit te vinden en onder de knie te krijgen, oplossingen te vinden voor niet-standaard, creatieve problemen met behulp van bestaande vaardigheden. Een kans om in een crisissituatie terug te keren met “bewustzijn” van uw vaardigheden.

In feite is een competente schaker iemand die het spel van iemand anders kan analyseren en de denkwijzen en fouten kan begrijpen van degenen die eraan hebben deelgenomen.

Oefening

Neem elk ander gebied van menselijke activiteit, bijvoorbeeld autorijden. Wat is kennis, wat zijn vaardigheden en wat zijn vaardigheden in het kader van deze activiteit? Welke chauffeur noemen wij competent?

Onze competentie bestaat uit competenties. Als we over iemand zeggen dat hij een sterke professional is, een sterke leider, een meester in zijn vak, beweren we feitelijk dat dit een specialist beschikt over een unieke set competenties die hem competent maken in een bepaald beroep.

Competenties zijn:

Algemeen bedrijf

Bestuurlijk

Persoonlijk

Professioneel

Vaak worden de eerste drie blokken met competenties gecombineerd tot één: bedrijfscompetenties. In één blok kunnen er dus Corporateness (algemene bedrijfscompetentie), Creativiteit (persoonlijke competentie) en Leiderschap (managementcompetentie) zijn. Dit is geen bug, het is slechts een van de benaderingen die het systeem enigszins vereenvoudigt. Als we het accepteren, kunnen we zeggen dat er zakelijke en professionele competenties zijn.

Bedrijfscompetenties– algemene eisen die de onderneming aan al haar medewerkers stelt. Het maakt niet uit wie de medewerker qua functie is en wat zijn rol is – deze competenties moeten op de een of andere manier worden aangetoond. Het eenvoudigste voorbeeld– de competenties die alle managers verenigen, zijn bedrijfscompetenties.

Professionele competenties Dit zijn de vereisten voor een specifiek beroep.

De professionele kennis, vaardigheden en vaardigheden van het hoofd van de personeelsafdeling en het hoofd van de IT-afdeling zijn totaal verschillend. De competenties die nodig zijn om deze specifieke afdeling, deze medewerkers, aan te sturen, zullen we dus professioneel noemen. Vaak vallen de professionele competenties van de manager en zijn ondergeschikten samen, of, met andere woorden, de manager is eenvoudigweg verplicht het werk van zijn werknemers te begrijpen.

Het bestuderen van competenties wordt gedaan met een eenvoudig doel: begrijpen wie in het team professioneel en zakelijk is. Om dit te doen, moet u verschillende stappen ondernemen.

Begrijp welke competenties de werknemers van uw bedrijf moeten hebben. Dit heet het ontwikkelen van een competentiemodel.

Maak voor elke functie in het bedrijf een lijst met de competenties die iemand in deze functie moet hebben.

Ook moet worden bepaald hoe goed iemand in deze functie elke competentie moet beheersen. Dit heet functieprofilering of functieprofilering binnen een bedrijf. En feitelijk personeelsbeoordeling volgens geaccepteerde profielen.

We creëren enquêtes, tests, praktijkcases - alles waarmee we de kennis en vaardigheden van onze medewerkers kunnen beoordelen en op basis van de beoordelingsresultaten vergelijken we echte competenties en de indicatoren die zijn gedefinieerd in het competentieprofiel voor een bepaalde functie. Beoordeling van competentieontwikkelingsniveaus wordt door velen uitgevoerd op verschillende manieren

. Als er lettermodellen zijn (van A tot F), zijn er tienpuntsmodellen, maar het meest voorkomende model is de beoordeling van competenties op basis van vier hoofdindicatoren:

0 – competentie is niet aangetoond op het moment van beoordeling of is geheel afwezig bij de beoordeelde;

1 – de competentie wordt niet voldoende aangetoond, er zijn hiaten in de kennis, de vaardigheden zijn zwak, er is geen vaardigheid;

2 – de competentie is voldoende aangetoond, de kennis is voldoende, de vaardigheden zijn gevormd, de vaardigheid is aanwezig;

3 – er is sprake van begrip en motivatie als er sprake is van meer dan voldoende kennis, vaardigheden en capaciteiten op het niveau van een meester. Elke competentie heeft zijn oorsprong in het verleden, manifesteert zich op de een of andere manier in het heden en heeft enig potentieel in de toekomst. Wij kunnen alleen maar meten

Uiteraard geldt dat hoe hoger de positie van de manager is, hoe meer eisen het bedrijf zal stellen aan zijn bedrijfscompetenties, en de eisen aan de professionele competenties van zo’n manager kunnen afnemen. Dit betekent niet dat de manager minder professioneel moet zijn dan zijn ondergeschikten - we hebben het over de vereisten die van cruciaal belang zijn voor dagelijkse succesvolle activiteiten. Managers hebben vaak een veel beter inzicht in de professionele complexiteit dan hun ondergeschikten - en dit betekent dat hun feitelijke ontwikkeling van professionele competenties veel hoger is dan de eisen die aan hen worden gesteld. Over het algemeen zijn de professionele competenties van een manager die competenties die hem helpen de specifieke kenmerken te begrijpen van wat hij beheert.

Laten we een voorbeeld nemen van twee competenties: een zakelijke en een professionele.

Initiatief– bedrijfscompetentie – veel bedrijven willen dat alle werknemers proactief zijn. Maar hoeveel?

"1" punt. Zwakke competentie Van ‘initiatief’ is sprake wanneer een medewerker het belang van initiatieven begrijpt, maar zelden met individuele voorstellen komt binnen het kader van zijn taken. Zijn eventuele initiatieven betreffen lokale verbeteringen binnen zijn werk. Vaak neemt zo’n medewerker initiatief onder druk van de omstandigheden. Hij is in staat nieuwe werkmethoden te introduceren, maar alleen die welke door het management worden voorgesteld. Als dit een manager is, steunt hij niet altijd de voorstellen van zijn ondergeschikten, die inspanning vergen voor de implementatie ervan.

"2" Punten. Een sterke competentie van ‘Initiatief’ is wanneer een medewerker ideeën en nieuwe benaderingen voorstelt en werkpatronen verbetert waardoor de hele afdeling betere prestaties kan behalen. Verfijnt, verrijkt en ontwikkelt bestaande methoden en benaderingen. Past ze toe en past ze effectief aan nieuwe omstandigheden aan. Berekent de haalbaarheid van zijn initiatieven. Neemt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het initiatief. Als dit een manager is, ondersteunt hij het initiatief en de creativiteit van zijn ondergeschikten en zoekt hij naar mogelijkheden om hun waardevolle ideeën in het werk van de eenheid te introduceren.

Alleen al uit de beschrijving van deze twee competentieposities (overeenkomend met 1 en 2 punten) wordt het duidelijk dat als een artiest een behoorlijk initiatiefniveau van 1 kan hebben, de manager ten minste 2 punten initiatief moet hebben, anders zullen veel van de ideeën van zijn ondergeschikten krijgt mogelijk geen ontwikkeling in het bedrijf.

Laten we als professionele competentie als voorbeeld nemen Schaakspel, hierboven besproken volgens ZUN. Sommige van onze medewerkers moeten dus goede schakers zijn, omdat ze op de schaakafdeling werken. Hun doel is om alle toernooien te winnen, het maximale aantal persoonlijke punten te verdienen en snel door de schaakrangen te stijgen om internationale meesters in de sport te worden. En hun leider, het hoofd van de schaakafdeling, zit niet langer zelf aan het schaakbord, maar organiseert en controleert zijn schakers.

"1" punt. Zwakke competentie Van ‘schaken’ is sprake wanneer een medewerker de regels van het schaakspel begrijpt, zwakke en sterke zetten onthoudt en zijn pionnen en stukken niet ‘gaapt’. Hij neemt deel aan de analyse van zijn eigen spellen en die van anderen, maar hij begrijpt zelf zelden de redenen voor deze of gene zet, omdat hij geen ervaring heeft met het analyseren ervan. Hij kent de regels van toernooien, maar weet niet hoe hij zijn kracht en aandacht moet verdelen om zelfs de laatste wedstrijden van het toernooi te winnen. Prestaties zijn sterk afhankelijk van vermoeidheid.

"2" Punten. Een sterke competentie 'Schaken' is wanneer een medewerker de gambits en verdedigingen kent, de subtiliteiten, sterke en zwakke punten van elke opening begrijpt. Hij verfijnt zijn speelstijl en voegt er nieuwe trucs en benaderingen aan toe. Hij analyseert actief zijn eigen partijen en die van anderen, initieert een dergelijke analyse, begrijpt vaak zelf de redenen voor bepaalde zetten en lost vakkundig schaakproblemen op. Bij deelname aan toernooien verdeelt hij zijn kracht en aandacht goed, bestudeert zijn tegenstanders en weet hoe hij een hoge atletische vorm kan behouden tot de volledige overwinning.

Uit de beschrijving wordt duidelijk dat het voor elke schaakatleet (medewerker van de schaakafdeling) van cruciaal belang is om de professionele competentie “Schaken” van minimaal 2 te hebben. Anders zullen de geplande indicatoren voor gewonnen toernooien en behaalde rangen niet worden gehaald. ontmoet. Voor het afdelingshoofd dat niet meer alleen aan het schaakbord zit, is een vakbekwaamheidsniveau van 1 punt ruim voldoende. Uiteindelijk schaamt niemand zich voor boks- of voetbalcoaches die al lang niet meer de ring of het veld betreden.

Concluderend kunnen we dus zeggen dat de totale vereisten voor bedrijfs- en professionele competenties voor een werknemer die hogerop gaat op de carrièreladder ongewijzigd zijn (1 + 2 = 3 en 2 + 1 = 3).

In dit verband komt één verhaal in me op: aan de manager van een groot meubelproductiebedrijf werd ooit gevraagd wat voor hem de belangrijkste kwaliteit is die de professionaliteit van een artiest bepaalt? Waarop hij vrijwel zonder aarzeling antwoordde dat een professional iemand is die kwaliteit toont in de details van zijn werk en elke, zelfs de meest specifieke, vraag kan beantwoorden. Een inkoopmanager moet bijvoorbeeld alles weten over de soorten en materialen van randen voor kastmeubels, wie de fabrikant is, inkoopprijzen, kenmerken.

De tweede vraag was: welke kwaliteit waardeert hij het meest in managers? En hij zei dat een professionele manager iemand is die weet hoe hij moet analyseren, de hoofd- en secundaire zaken moet benadrukken en prioriteiten moet stellen. Als we blijven praten over de rand, dan is het voor een manager om een ​​beslissing te nemen over de rand voor een nieuwe lijn veilig meubilair voor kinderen voldoende om te onthouden dat een “scherpe” PVC-rand een kind kan verwonden en niet geschikt is , maar er is een afgeronde “T-vormige rand” nodig. Deze kennis is voldoende om een ​​taak toe te wijzen aan een inkoopmanager en de uitvoering ervan te monitoren.

Krylov Roman, bedrijfsadviseur bij Almaz Group of Companies

Elke managementactiviteit bestaat uit een bepaalde reeks relatief permanente taken. De omvang van de taken waarmee de moderne samenleving wordt geconfronteerd, vergroot de relevantie van het probleem van de managementcompetentie aanzienlijk. Daarom moet het aantal competenties overeenkomen met het aantal taken dat tot de professionele verantwoordelijkheden van de manager behoort.

Een succesvolle manager moet over een hoge managementcompetentie beschikken, dat wil zeggen dat hij niet alleen over een goede kennis van het professionele veld (productie, technologie, verkoop, etc.) moet beschikken, maar ook over kennis en vaardigheden op het gebied van management moet beschikken (Fig. 1 ). Alleen in dit geval kan hij slagen.

Afb.1.

Competentie is kennis van een reeks kwesties waarin een persoon kennis en ervaring heeft die hem in staat stellen iets te beoordelen en de capaciteiten en vaardigheden van een persoon op elk werkterrein te bepalen. Het concept ‘competentie’ wordt gebruikt om het niveau van iemands kwalificaties op bepaalde kwesties en problemen te beoordelen, maar niet op het gebied van professionele activiteit algemeen.

A. Novikov geeft de volgende betekenis aan de begrippen 'professionaliteit' en 'competentie': 'Als ze het over professionaliteit hebben, bedoelen ze in de eerste plaats iemands beheersing van technologie - of het nu gaat om de technologie van het verwerken van materialen, boekhouding, machines ontwerpen, gewassen verbouwen of bouwwerkzaamheden. Competentie impliceert naast de technologische opleiding nog een aantal andere componenten die vooral niet-professioneel of supra-professioneel van aard zijn, maar tegelijkertijd voor iedere specialist in meer of mindere mate noodzakelijk zijn. Dit zijn in de eerste plaats persoonlijkheidskwaliteiten als onafhankelijkheid, het vermogen om verantwoordelijke beslissingen te nemen, een creatieve benadering van elke taak, het vermogen om deze tot een goed einde te brengen en het vermogen om voortdurend te leren. Dit is flexibiliteit van denken, de aanwezigheid van abstract, systematisch en experimenteel denken. Dit is het vermogen om dialoog en communicatieve vaardigheden te voeren, het vermogen om samen te werken, enz. Boven de feitelijke professionele – technologische – opleiding groeit een enorme niet-professionele bovenbouw van eisen aan een specialist.”

Beroepscompetenties kunnen worden onderverdeeld in de volgende categorieën:

Competenties gerelateerd aan werk- en intelligentieniveau;

Competenties op kennisniveau: wat moet er geleerd en geweten worden;

Competenties op vaardigheidsniveau: wat iemand zou moeten kunnen;

Competenties op gedragsniveau: attitudes, principes, normen en waarden, houding en andere kwaliteiten die nodig zijn om een ​​bepaalde positie in te nemen.

Dankzij een deskundige analyse konden we het volgende vaststellen karakteristieke kenmerken professionele competenties:

1. multifunctionaliteit (als je ze beheerst, kun je verschillende problemen in het dagelijkse, professionele of sociale leven oplossen);

2. behorend tot het meta-educatieve veld (ze zijn crossdisciplinair, interdisciplinair en toepasbaar in uiteenlopende situaties);

3. intellectuele intensiteit (ze vereisen abstract denken, zelfreflectie, zelfidentificatie, eigenwaarde, enz.);

4. multidimensionaliteit (ze omvatten verschillende mentale processen: analytisch, communicatief, knowhow, gezond verstand, enz.).

De term ‘competentie’ kan ook worden gedefinieerd als een geheel van kennis (onderwerp ‘wat’, procedureel ‘hoe’, waarde-semantisch ‘waarom en waarom’), verantwoordelijkheid gelijk aan autoriteit, en persoonlijke kenmerken van een persoon die de effectiviteit garanderen. van zijn werkzaamheden.

Competenties zijn naar onze mening fundamenteel verschillend van de triade van ‘kennis, capaciteiten, vaardigheden’.

Ten eerste definiëren ze grotere analyse-eenheden van professionele activiteiten (dit zijn essentiële onderdelen van een specifieke activiteit).

Ten tweede omvatten ze professioneel belangrijke persoonlijkheidskenmerken van een manager.

Dezelfde kennis kan deel uitmaken van verschillende competenties, maar tegelijkertijd veranderen ze aanzienlijk. Daarom kunnen we zeggen dat competentie bestaande kennis transformeert en aanpast specifiek onderwerp en voorwaarden, waardoor ze onlosmakelijk verbonden zijn met professioneel handelen. De kern van competentie zijn ‘vaardigheden’. Hun combinatie en onderlinge relatie vormen de interne structuur van competentie.

M.A. Kholodnaya definieert competentie als een speciaal type organisatie van vakspecifieke kennis dat het mogelijk maakt effectieve beslissingen te nemen op het relevante werkterrein.

V.S. Gorchakova benadrukt dat competentie als een grondige kennis (die uiteraard wordt gevormd door intensieve oefening) van elke vakactiviteit uit twee even belangrijke componenten bestaat: de beste aanpassing aan de overeenkomstige activiteit en de verdere kwalitatieve transformatie van deze activiteit. Tegelijkertijd onderscheidt de auteur:

1) fundamentele reproductieve competentie gebaseerd op het herschapen;

2) creatieve competentie, die gebaseerd is op wat persoonlijk wordt getransformeerd (verhoogd of toegevoegd).

In de praktijk worden drie verschillende betekenissen van het begrip ‘competentie’ gebruikt:

Ten eerste de unieke kenmerken van de organisatie, bestaande uit kennis, technologie en processen die gecreëerd en ontwikkeld kunnen worden. Dergelijke competenties die voor de hele organisatie gelden, worden kerncompetenties genoemd. Deze competenties hangen nauw samen met de organisatorische balanced scorecard.

Ten tweede het geheel van kennis, ervaring, vaardigheden, waarden, normen en gedragspatronen van een individuele werknemer, dat als basis dient voor zijn persoonlijk succes en positie in de samenleving. Deze individuele competentie is nauw verbonden met de persoonlijke balanced scorecard.

Ten derde het geheel van kennis, vaardigheden, waarden, normen en gedragspatronen dat nodig is om een ​​bepaalde taak uit te voeren. Deze vakbekwaamheid houdt verband met individueel plan werk en is opgenomen in het competentieprofiel.

Sommige managementboeken benadrukken dit sociaal-psychologische competentie, wat betekent:

1) het vermogen om zichzelf te begrijpen (wat inhoudt dat men zich bewust is van de eigen motieven, communicatiemogelijkheden en gedragspatronen);

2) het vermogen om andere mensen te begrijpen (wat inhoudt dat je de behoeften, motieven van andere mensen, hun gedragskenmerken en de gebruikte psychologische verdedigingsmiddelen begrijpt);

3) het vermogen om de relaties tussen mensen te begrijpen (wat betekent het vermogen om de communicatiesituatie adequaat waar te nemen, de relaties die zich ontwikkelen in het communicatieproces, om de eigen invloed op het communicatieproces te realiseren, om de redenen te begrijpen voor de moeilijkheden die zich voordoen ontstaan);

4) het vermogen om interpersoonlijke situaties te voorspellen (wat onmogelijk is zonder de ontwikkeling van alle hierboven beschreven vaardigheden, en vereist ook kennis over de obstakels voor wederzijds begrip en het gebruik van constructieve communicatietechnieken).

L. Iacocca schreef ooit over het belang van sociaalpsychologische of communicatieve competentie van managers. Het feit dat studenten met briljante capaciteiten zeer middelmatige managers werden, schreef hij toe aan het feit dat ze niet sociaal waren.

Later kwam het concept van sociale intelligentie naar voren als iets dat managers meer nodig hebben dan algemene intelligentie, gemeten aan de hand van IQ. Als managers zeer effectief willen zijn, is het voldoende om over een gemiddeld niveau van algemene intelligentie te beschikken. De door J. Guilford ontwikkelde test maakt het mogelijk sociale intelligentie te meten en kan worden gebruikt bij de selectie van managers, maar niet voor hun ontwikkeling.

Voorbeelden van professionele competenties: delegatie, coaching, management, zelfstandig werk, klantgerichtheid, samenwerking, interpersoonlijke vaardigheden, organisatie, procesgerichtheid, proactiviteit, inspiratie, vastberadenheid, overtuigingskracht, etc.

Naarmate binnenlandse ondernemingen zich ontwikkelen en groeien in kapitalisatie, wordt het steeds duidelijker dat het belangrijkste is karakter in een organisatie - een manager. Hij is degene die dagelijks veel beslissingen neemt en daar verantwoordelijk voor is kwaliteitswerk structurele verdeeldheid. De rol van de leider van een moderne Russische organisatie kan niet worden overschat. Sociologen wijzen op de interne heterogeniteit en inconsistentie van deze sociale groep, die zowel leiders van de oude formatie als een nieuwe generatie managers omvat die marktwaarden ondersteunen en daarin zijn opgenomen als richtlijnen voor de ontwikkeling van ondernemingen en de economie als geheel. .

De veranderingen die in ons land hebben plaatsgevonden stellen hoge eisen aan de competentie van managers van een moderne organisatie.

Je kunt de competentie van een manager voorstellen als een combinatie van drie sferen van zijn bestaan ​​in de organisatie: zijn zaken (ik kan – gevormd door beroepsopleiding), zijn gevoelens (ik wil – gevormd door opleiding en organisatiecultuur) en zijn gedachten (ik weet het - gevormd door onderwijs). Aan de hand van de mate van expressie en de dominantie van de een of de ander, kan men het competentieniveau van de manager beoordelen.

Het hoofd van een organisatie bepaalt voor 80% hoe de organisatie waaraan hij leiding geeft er uit zal zien, welke managementtechnologieën er zullen worden gekozen, wat voor soort mensen er zullen werken en welke gedragsnormen er zullen heersen. De tijd verstrijkt, de samenleving verandert. Tegenwoordig voelt het land de behoefte om te zoeken naar nieuwe managementmethoden professionele beheerders, beheerders. Russische bedrijven We hebben leiders nodig die hun relaties met de organisatie en medewerkers opbouwen op basis van de principes van professionaliteit, samenwerking, wederzijds respect en interesse, en een duidelijk begrip van wederzijdse verplichtingen.

De moderne Russische manager bevindt zich in omstandigheden van voortdurende verandering en onzekerheid. Sommige taken in zijn activiteiten verliezen hun betekenis en verdwijnen helemaal, andere worden op de een of andere manier getransformeerd of veranderen op de een of andere manier. Tegelijkertijd verschijnen er nieuwe taken die een nog grotere herstructurering van de professionele activiteiten vereisen. Er is behoefte aan nieuwe competenties. Door een specifieke analyse uit te voeren van de nieuwe taken waarmee de manager wordt geconfronteerd, is het mogelijk de competentie die de manager mist te modelleren en een speciaal trainingsprogramma voor te stellen.

In verschillende stadia van de sociaal-economische ontwikkeling veranderen competenties. Een moderne Russische manager moet echter taken, middelen, mensen, informatie, kwaliteit, projecten en organisatorische veranderingen beheren. Dit is een universeel competentiemodel dat kan veranderen afhankelijk van de behoeften van de organisatie (Tabel 1).

Tabel 1

Competentiemodel voor topmanagers

Het allerbelangrijkste voor een topmanager is het vermogen om leider te zijn. Bovendien moet de manager een strateeg zijn, de potentiële capaciteiten van mensen beoordelen en organisatorische kennis beheren.

De ontwikkeling van professionele competentie en competentie van een moderne Russische manager impliceert dus de ontwikkeling en implementatie van een complex van moderne professionele kennis en praktische vaardigheden, de toepassing ervan, het beheersen van effectieve vaardigheden sociaal beheer en menselijke technologieën

Competenties verschillen fundamenteel van de triade van ‘kennis, capaciteiten, vaardigheden’. Ten eerste definiëren ze grotere analyse-eenheden van professionele activiteiten (dit zijn essentiële onderdelen van een specifieke activiteit). Ten tweede omvatten ze professioneel belangrijke persoonlijkheidskenmerken van een manager. De kern van competentie zijn ‘vaardigheden’. Hun combinatie en onderlinge relatie vormen de interne structuur van competentie.

Je kunt de competentie van een manager voorstellen als een combinatie van drie domeinen van zijn bestaan ​​in de organisatie: zijn zaken, zijn gevoelens en zijn gedachten. Aan de hand van de mate van expressie en de dominantie van de een of de ander, kan men het competentieniveau van de manager beoordelen.

Moderne onderzoekers van de competentiegerichte benadering (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) identificeren de volgende basiscompetenties van managers 11 Loekasjenko M.A. Professionele competenties van een manager www.bglitvak.ru:

· Resultaatgericht, prestatiegericht. Het vermogen om verantwoordelijk te zijn voor de implementatie van beslissingen, het vermogen om nieuwe ambitieuze doelen te stellen na het bereiken van eerdere. Taakgericht en relatiegericht gedrag.

· Flexibiliteit. Het vermogen om snel en adequaat te reageren op noodsituaties, een probleem te zien en te identificeren, manieren te vinden om het op te lossen, een team samen te stellen voor implementatie en de resultaten te evalueren.

· Vermogen om te leren en zelf te leren. Leervermogen, gevoeligheid voor nieuwe methoden en technologieën, vermogen om nieuwe dingen in de praktijk toe te passen. Vermogen tot zelfanalyse. Bereidheid om uw prestaties en tekortkomingen te analyseren, bekende dingen met andere ogen te bekijken en verstandig gebruik te maken van de ervaringen van anderen.

· Invloed, vermogen om te overtuigen. Vermogen om op te staan eigen mening. Gebruik logica bij het voeren van constructieve gesprekken. Beheersing van beïnvloedingstechnieken. Het vermogen om de motieven van mensen te identificeren en te gebruiken. Vermogen om de juiste vragen te stellen en het bewustzijnsniveau te bepalen emotionele toestand partner.

· Vermogen om naar anderen te luisteren en feedback te accepteren. Het vermogen om kanalen voor tweerichtingscommunicatie te creëren - abstract van de eigen meningen en gedachten, concentreer je op de woorden van de gesprekspartner. Goed auditief en visueel geheugen. Meesterschap op verschillende manieren feedback. Vermogen om anderen effectief aan te moedigen en te bekritiseren.

· Presentatie- en onderhandelingsvaardigheden. Vermogen om de doelen en doelstellingen van de presentatie, de interesses van het publiek, te bepalen. Het construeren van een effectieve inleiding, het verbinden van zinnen, het hoofdgedeelte en de conclusie van de presentatie. Beheersing van overtuigingsstrategieën en spreekvaardigheid in het openbaar. Kennis van de fasen van een effectief onderhandelingsproces. Het vermogen om de belangen van deelnemers te bepalen en het beste alternatief te kiezen. Vermogen om positionele onderhandelingen te bespreken, voor te stellen en uit te voeren. Beheersing van manipulatietechnieken en het vermogen om deze te weerstaan.

· Klantgerichtheid. Kennis van het beleid en de normen op het gebied van klantenservice. Focus op de huidige en toekomstige klantbehoeften. Vermogen om zich correct te gedragen bij verschillende soorten “moeilijke” klanten. Vermogen om partnerschappen met klanten op te bouwen, vermogen om extra kansen en risico's in relaties met klanten te herkennen.

· Managercompetenties omvatten ook: analytische vaardigheden, creativiteit, organisatorische vaardigheden, vermogen om in teamverband te werken, enz.

Elk type managementactiviteit heeft dus zijn eigen bijzondere competenties. Het verschil in competenties van werknemers is te wijten aan het verschil in hun functionele verantwoordelijkheden, evenals aan de vraag naar hun vaardigheden, kennis en persoonlijke kwaliteiten die nodig zijn om deze taken uit te voeren.

Bij het beschouwen van professionele competenties maken de meeste onderzoekers onderscheid tussen eenvoudige (basis)competenties en sleutelcompetenties.

Als managers op alle niveaus in een hotel hun functionele verantwoordelijkheden effectief willen uitvoeren en de doelstellingen van de onderneming willen bereiken, is het noodzakelijk dat ze aan bepaalde eisen voldoen. In de praktijk worden bij het stellen van eisen aan het managementpersoneel van een hotelonderneming gewoonlijk twee groepen eisen onderscheiden: 'hebben' (eisen op het gebied van opleiding, werkervaring worden bepaald, daarnaast worden misschien leeftijd, geslacht, beschikbaarheid van een rijbewijs, enz.), en ook “kunnen” (kennis, capaciteiten en vaardigheden, zowel algemeen professioneel als specifiek, bijvoorbeeld vaardigheden in het werken met een bepaald computerreserveringssysteem, enz.). De meeste van deze eisen zijn vastgelegd in functiebeschrijvingen medewerkers.

In het moderne personeelsmanagement wordt het eisenpakket steeds vaker bepaald volgens de competentiegerichte aanpak. Laten we kort ingaan op de essentie en kenmerken van de toepassing in de hotelsector.

Na analyse van de definities van het concept ‘competentie’ kunnen twee hoofdbenaderingen worden onderscheiden. De eerste benadering, vaker de Europese benadering genoemd, waarin competenties worden opgevat als een beschrijving van functietaken of verwachte prestatieresultaten. Dat wil zeggen dat competentie wordt beschouwd als het vermogen van een werknemer om te handelen in overeenstemming met de normen die in de organisatie zijn geaccepteerd (waarbij de minimumnorm wordt gedefinieerd die door de werknemer moet worden bereikt). In de Amerikaanse benadering is competentie meer een beschrijving van het gedrag van een medewerker. Deze aanpak vindt zijn oorsprong in de activiteiten van onderzoekers en adviseurs die gespecialiseerd zijn op het gebied van effectief management. Ze beschouwen competentie als het belangrijkste kenmerk van een werknemer, waarover hij in staat is correct gedrag te vertonen en als gevolg daarvan hoge resultaten te behalen in zijn werk. Een specifieke variatie wordt doorgaans aangevuld met een indicatie welke eigenschappen het hoofdkenmerk omvat.

In de Russische versie gebruiken verschillende bedrijven beide benaderingen. In de nieuwe normen van het hoger onderwijs, bijvoorbeeld op het gebied van de studie “Management”, benadrukken de competenties de kennis, capaciteiten en vaardigheden waarover een universitair afgestudeerde moet beschikken. Deze standaard belicht algemene culturele en professionele competenties.

In het kader van deze publicatie begrijpt de auteur competentie als een integraal kenmerk van de activiteit van een werknemer, die zijn vaardigheden, capaciteiten en capaciteiten weerspiegelt die hem in staat stellen zijn taken effectief uit te voeren, en die tot uiting komt in zijn gedrag op de werkplek. Daarom kan elke competentie worden gemeten aan de hand van dit waarneembare gedrag (gedragskenmerken worden beoordeeld volgens vooraf bepaalde criteria: wat de medewerker precies doet en hoe).

De meeste deskundigen zijn het erover eens dat alle competenties van bedrijfsmanagers kunnen worden onderverdeeld in drie hoofdgroepen: bedrijfskunde, professionaliteit en management. Vaak worden binnen deze groepen competenties twee subgroepen onderscheiden: de eerste subgroep - kennis (theoretische aspecten), capaciteiten en vaardigheden (praktijkervaring), de tweede subgroep - persoonlijke kenmerken van werknemers (psychologische, gedragskenmerken - temperamenteigenschappen, kenmerken zenuwstelsel intellectueel niveau, karaktereigenschappen, motivatie, enz.).

Bedrijfscompetenties worden bepaald door de kenmerken, strategie en bedrijfswaarden van een bepaald hotel. Deze competenties zijn vastgelegd voor alle categorieën medewerkers. Professionele (ook wel technische) competenties weerspiegelen de kennis van werknemers (bijvoorbeeld: vreemde taal(een of twee) op een bepaald niveau), vaardigheden in het gebruik van bepaalde technologieën (technologieën voor het repareren van apparatuur in een hotel, het bereiden van maaltijden, het maken van presentaties, verkoop, enz.), computerprogramma's (reserveringsprogramma's, boekhoudprogramma's, enz.). etc.), diverse bijzondere vaardigheden (vaardigheden in het voeren van harde onderhandelingen, vaardigheden in het omgaan met bezwaren en klachten, etc.). Dergelijke competenties kunnen uniek zijn (slechts voor één medewerker gedefinieerd), ze weerspiegelen zijn beperkte specialisatie en er wordt gezegd dat ze een zeldzame specialist zijn op een bepaald gebied. Dit kan bijvoorbeeld een chef-kok in een hotelrestaurant zijn die deze of gene zeldzame keuken goed kent, enz. Managementcompetenties zijn vaak vergelijkbaar omdat elke manager moet standaard managementfuncties uitvoeren: planning, organisatie (organisatie), motivatie (stimuleren van personeel), coördinatie en controle.

Bij sommige methoden wordt voorgesteld om managementcompetenties niet alleen voor managers, maar ook voor specialisten voor te schrijven. degenen die geen ondergeschikten hebben. Dit kunnen competenties zijn op het gebied van zelfmanagement - het beheren van zichzelf en zijn middelen, bijvoorbeeld zijn werktijd, vaardigheden op het gebied van zelfontwikkeling en zelforganisatie, het stellen van doelen, het plannen van taken, enz. Deze aanpak is effectief voor het bepalen van de ontwikkelingsperspectieven van een medewerker binnen een organisatie en het plannen van een personeelsreserve.

Hoe ontwikkel je een managementcompetentiemodel voor een specifiek hotel?

Er zijn verschillende benaderingen. De eerste is de eenvoudigste en goedkoopste: kopieer het systeem van een ander hotel. Maar dit is niet effectief, omdat... Professionele en managementcompetenties kunnen tot op zekere hoogte worden gekopieerd, maar elk hotel zal nog steeds zijn eigen bedrijfscompetenties hebben, bepaald door de missie, doelstellingen en bedrijfswaarden van een bepaald hotel.

De tweede optie is ingewikkelder en wordt vaak gebruikt: het selecteren van competenties uit verschillende bronnen, competenties naslagwerken en deze aanpassen aan de behoeften van een bepaald hotel.

De duurste en meest tijdrovende modelontwikkeling is het doen van onderzoek om uw eigen competentiemodel te creëren, in overeenstemming met de specifieke kenmerken van een bepaald hotel, met behulp van de HR-dienst, interne specialisten en, indien nodig, uitgenodigde consultants.

De belangrijkste fasen van het ontwikkelen van een competentiemodel voor managers in een hotel:

1. Bepalen van de leider en leden van het projectteam om een ​​competentiemodel te ontwikkelen.
2. Formulering van de doelen en doelstellingen van het projectteam, deadlines voor het voltooien van afzonderlijke fasen van het project, enz.
3. Het vaststellen van een lijst met competentiegroepen (corporate, professional, management) voor hotelmedewerkers die managementfuncties bekleden.
4. Creëren van een profiel van elke leidinggevende functie in een specifiek hotel. In algemene termen wordt een functieprofiel opgevat als een bepaald niveau van kennis, vaardigheden en capaciteiten, evenals persoonlijke kwaliteiten die nodig zijn om succes te behalen in een bepaalde functie en in een bepaald hotel. Die. Een functieprofiel is een geheel van noodzakelijke competenties voor een bepaalde functie. Deze fase is erg belangrijk, dus laten we er meer in detail over nadenken.
   • Er worden prestatiecriteria bepaald, d.w.z. door middel van “brainstormen” of andere soortgelijke methoden wordt bepaald wat en hoe de betreffende manager moet kunnen doen om de hem opgedragen verplichtingen effectief te kunnen vervullen. Die. Er wordt een ideaal model gebouwd dat de kennis, vaardigheden en capaciteiten voorschrijft die nodig zijn voor deze functie. Afhankelijk van hoeveel, worden deze lijst verder aangepast deze lijst komt niet overeen met de positie van “nu”, maar van “morgen”, d.w.z. in overeenstemming met de hotelontwikkelingsstrategie.
   • Nadat een bepaalde uitgebreide lijst met competenties is vastgesteld, worden deze gegroepeerd op type: zakelijk, professioneel en management. Het wordt aanbevolen om voor elke groep competenties 3-5 tot 7-10 competenties in het profiel op te nemen.

Voorbeelden van competenties van hotelmanagers

Het is duidelijk dat voor managers van verschillende niveaus de managementcompetenties anders zullen zijn - voor topmanagers zal dit noodzakelijkerwijs een strategische visie zijn, en voor lijnmanagers (senior meid, senior administrateur, enz., die alleen artiesten hebben die ondergeschikt zijn aan hen) - organisatie van huidige ondergeschikten.

• Vervolgens is het erg belangrijk om te beslissen welke betekenis er in de naam van elke competentie wordt bedoeld, d.w.z. definieer ze en vermeld duidelijk gedragsindicatoren. De competentie ‘klantgerichtheid’ wordt bijvoorbeeld vaak gebruikt, maar sommigen begrijpen dit als een situationele benadering waarbij de focus ligt op de potentiële behoeften van de klant, anderen - het vervullen van het werkelijke verzoek van de klant in overeenstemming met zijn wensen, anderen - strikte naleving van de service. normen, enz. Naast het beschrijven van de definitie van de competentie zelf, is het noodzakelijk om de definitie te specificeren van de sleutelconcepten die in de beschrijving ervan worden gebruikt, d.w.z. een verklarende woordenlijst samenstellen van termen en concepten die worden gebruikt in het competentiemodel van hotelmedewerkers. Dit alles wordt gedaan om een ​​definitie van competentie te geven die geen dubbelzinnig begrip mogelijk maakt. Indien deze twijfel alsnog ontstaat, betekent dit dat de competentie niet correct is gespecificeerd (er zijn geen duidelijke kenmerken gegeven (indicatoren zijn niet gespecificeerd) van het vereiste (wenselijke) gedrag van de medewerker). Er moet ook rekening mee worden gehouden dat de beschrijving van de competentie alle sleuteltaken (“functionaliteiten”) van de functie moet omvatten.

4.4. De volgende subfase is schalen: het kiezen van een kwantitatieve schaal voor het beoordelen van de beschikbaarheid van competenties onder werknemers. Het eenvoudigste systeem voor het beoordelen van competenties is het niveau: vereist, lager dan vereist, hoger dan vereist. Er kan gebruik worden gemaakt van puntensystemen, bijvoorbeeld een vijfpuntensysteem: 1 punt - competentie is niet volledig uitgedrukt (slecht uitgedrukt), 2 punten - zelden uitgedrukt (niet voldoende uitgedrukt), 3 punten - vaak niet uitgedrukt (voldoende uitgedrukt), 4 punten - vaker wel dan niet (goed uitgedrukt), 5 punten - sterk uitgedrukt (uitstekend uitgedrukt). Het vijfpuntensysteem is niet erg succesvol, omdat... maakt het niet mogelijk om kleine verschillen in competenties te identificeren, dus kan een schaalsysteem met tien punten worden gebruikt. Als een waarde van minder dan 5 punten wordt behaald, moet de medewerker ofwel worden ontslagen, ofwel overgeplaatst worden naar een andere functie (indien deze waarde gebaseerd is op beroepscompetenties), ofwel serieus werken aan zijn opleiding en ontwikkeling als leidinggevende (indien bijv. er worden bijvoorbeeld hoge scores behaald op bedrijfs- en professionele competenties).

4.5. Nadat de inhoud (definitie) van de competentie is vastgesteld en een schaalsysteem is geselecteerd, wordt bepaald wat het criterium is voor het bezitten van deze competentie: bewijs dat de medewerker over deze competentie beschikt. Daarom worden de eisen aan het bewijs van het aantonen van de competentie van de manager verder geformuleerd. Een bewijs van de aanwezigheid van de competentie ‘taakverdeling’ is bijvoorbeeld de afwezigheid van niet-toegewezen taken, de verdeling van taken in overeenstemming met het competentieniveau van ondergeschikten en hun specialisatie, enz. Meestal zijn dit 2-3 kleine zinnen (vereisten) die het hoogste competentieniveau bepalen (dit is de maximale score - 5 of 10 punten, afhankelijk van de geselecteerde beoordelingsschaal). Vervolgens wordt het bewijs van het aantonen van bekwaamheid in afnemende volgorde bepaald - er is bijvoorbeeld aan twee vereisten voldaan, en aan de derde is voldaan in minder dan 50% van de gevallen en dan zal het 9 punten zijn, dan - er is altijd aan één vereiste voldaan, de tweede - gedeeltelijk, en de derde wordt vaak helemaal niet vervuld, enz. aflopend.

• Het bepalen van de waarde van wegingscoëfficiënten (“schalen”) voor elke competentie opgenomen in het functieprofiel. Voor elk hotel zijn verschillende competenties van verschillend belang voor het succes van een medewerker in een bepaalde functie, daarom worden er verschillende “gewichten” aan toegekend. De ‘gewichten’ van competenties worden zo gekozen dat ze de betekenis van een bepaalde competentie voor een specifieke functie weerspiegelen. De som van de waarden van alle wegingscoëfficiënten voor alle competenties in het profiel van een specifieke functie moet één of 100% zijn (afhankelijk van welke dimensie de wegingscoëfficiënt heeft - fractioneel (0,1; 0,15; 0, 2, etc.) of percentage (10%, 15%, 20%, enz.).

Om een ​​competentiemodel te ontwikkelen, gebruiken consultants op het gebied van HR HR-management vaak de methode van voorspellend interview of interview op basis van gedragsvoorbeelden, verschillende opties de methode van “brainstormen”, vragenlijsten en interviews, de methode van “kritieke incidenten”, de methode van directe attributen en andere soortgelijke methoden.

1. Het model in gebruik nemen - medewerkers vertrouwd maken met het competentiemodel, een competentieprofiel invullen voor iedere medewerker met een leidinggevende functie in het hotel. Hiervoor kunnen verschillende beoordelingsmethoden worden gebruikt, bijvoorbeeld de 360 ​​graden-methode, wanneer de manager zichzelf beoordeelt, wordt hij beoordeeld door zijn ondergeschikten, een hogere manager (indien aanwezig) en hoofden van andere afdelingen die zich op hetzelfde niveau bevinden. niveau van de hiërarchie in het managementsysteem.

Een voorbeeld van het beoordelen van het competentieniveau van een hotelcateringmanager

Voor de duidelijkheid is het handig om de resultaten van de beoordeling voor het functieprofiel grafisch weer te geven - in de vorm van een tabel, grafiek, afbeelding, diagram (veelal wordt een radardiagram gebruikt).

Volgens de bovenstaande tabel en de gepresenteerde grafiek is het duidelijk dat deze manager kleine afwijkingen (meestal niet meer dan één punt) heeft in bedrijfs- en professionele competenties (ze hebben het grootste “gewicht” in dit model), met uitzondering van de competentie ‘stressbestendigheid’. Echter, volgens managementcompetenties de afwijkingen zijn aanzienlijk. Tegelijkertijd hebben deze competenties in dit model de laagste gewichtscoëfficiënten, wat wordt verklaard door de aanwezigheid in dit hotel van een directeur van de foodservice, die het algemene management verzorgt van alle afdelingen van de foodservice (restaurants, bars, cafés , roomservice, banketdiensten, enz.). Daarom kan het hotelmanagement besluiten tot aanvullende training in stressbestendigheid en effectieve managementvaardigheden voor het hoofd van de foodservice (in wezen de adjunct-directeur van de foodservice).

Het is vrij duidelijk dat er geen ideale werknemers zijn, niemand zal 100% 10-puntsbeoordelingen hebben, en dit is over het algemeen niet nodig (in de regel zijn degenen met hoge scores erg moeilijk om werknemers te beheren, de zogenaamde ‘sterren’, vaak gekenmerkt door een lage loyaliteit aan de organisatie). Het is belangrijk dat bij het beoordelen van een medewerker met behulp van het competentiemodel een bepaalde balans tussen positieve en negatieve aspecten wordt bereikt, zodat er toch meer positieve beoordelingen ontstaan, vooral voor die competenties die de hoogste weging krijgen, zoals in het bovenstaande voorbeeld.

1. Bepaling van ‘hiaten’ in competentieprofielen (afwijking van de verkregen beoordelingen van de normatieve waarde en het nemen van beslissingen over deze ‘hiaten’). Beslissingen zijn in de eerste plaats afhankelijk van de omvang van de ‘hiaten’ en de betekenis van de competenties. Zoals al aangegeven, kunnen dit over het algemeen wel het geval zijn. Er zijn slechts drie soorten: een werknemer ontslaan die niet voldoet aan het profiel van de functie; hem overplaatsen naar een andere functie waarvoor hij wel correspondeert, of zich bezighouden met zijn opleiding en ontwikkeling.
2. Aanpassingen maken aan het competentiemodel van het hotel in verband met veranderingen in belangrijke parameters in de hotelactiviteiten - het veranderen van het systeem van bedrijfswaarden, ontwikkelingsdoelen, het introduceren van nieuwe posities, enz.
3. Het beoordelen van de effectiviteit van het toepassen van een competentiemodel in een hotel. Uit het bovenstaande blijkt dat het ontwikkelen van een eigen, uniek competentiemodel behoorlijk kostbaar is. Daarom moet het, net als elk aanvullend subsysteem in het bestaande hotelmanagementsysteem, effectief zijn, dat wil zeggen: het effect van het gebruik ervan moet hoger zijn dan de kosten van de ontwikkeling ervan. De moeilijkheid bij het beoordelen van het effect van het ontwikkelen en toepassen van een competentiemodel is dat het zich kan manifesteren in iets dat niet altijd nauwkeurig kan worden gemeten, bijvoorbeeld in het vergroten van de tevredenheid van werknemers over het werk in een onderneming met een eerlijk evaluatiesysteem, en als gevolg daarvan wordt de loyaliteit van het personeel vergroot. Maar toch moet er worden gewerkt aan het beoordelen van de effectiviteit, en in dergelijke situaties moet het worden gebruikt deskundige methoden assessments, medewerkersonderzoeken, vragenlijsten, etc.

Vereisten voor een effectief competentiemodel

1. Het model moet uniek zijn, d.w.z. worden ontwikkeld voor een specifiek hotel en overeenkomen met de doelstellingen en ontwikkelingsstrategie ervan (daarom is de derde fase van het werken aan het competentiemodel van een onderdeel niet de definitie van een lijst van competentiegroepen, maar de verduidelijking van de doelstellingen, ontwikkelingsstrategie en bedrijfsdoelstellingen). waarden van het hotel, volgens welke de competenties en wijs deze “gewichten” toe.
2. Het model moet een strategische focus hebben, d.w.z. competenties moeten worden geformuleerd rekening houdend met de ontwikkelingsperspectieven van het hotel.
3. Het zou heel eenvoudig moeten zijn. Hoe meer competenties een model bevat, hoe moeilijker het toepasbaar is. Het model moet duidelijk en gemakkelijk te begrijpen zijn.
4. De inhoud van competenties mag elkaar niet overlappen, dus het is beter om vergelijkbare competenties te combineren of duidelijker te specificeren (bijvoorbeeld onderhandelen, communiceren met leveranciers, presentaties maken, etc.).
5. Het model moet eerlijk zijn voor iedereen die betrokken is bij het gebruik ervan.
6. Het mag niet subjectief zijn. Competenties in het model moeten worden geschreven in de vorm van specifieke gedragsindicatoren (voorbeelden van het tonen van effectief gedrag), die gemakkelijk kunnen worden beoordeeld met behulp van toegankelijke methoden. Als competenties niet worden gedefinieerd met termen die hun werkgedrag karakteriseren, kunnen ze niet worden geobserveerd en dus niet objectief worden beoordeeld. Daarom is het niet mogelijk om ‘hiaten’ te identificeren en een opleidingssysteem voor een werknemer op te bouwen.

Welke voordelen levert het gebruik van een competentiemodel een hotel op?

1. Er wordt een duidelijk systeem van criteria gevormd voor de selectie en evaluatie, het opstellen van opleidings- en ontwikkelingsprogramma's voor hotelpersoneel, rekening houdend met de specifieke kenmerken en ontwikkelingsstrategie ervan.
2. Er wordt een objectieve basis gecreëerd voor de loopbaanplanning van medewerkers, hun rotatie en promotie naar de personeelsreserve.
3. Kwaliteitsnormen voor de effectiviteit van de werkprestaties door medewerkers van relevante functies worden gevormd.
4. De interesse en motivatie van medewerkers in het verbeteren van hun competenties neemt toe, en daarmee ook het concurrentievermogen en de efficiëntie van het hotel als geheel.
5. Er ontstaat een bepaalde bedrijfscultuur in de organisatie en de loyaliteit van het hotelpersoneel is verzekerd.

De ontwikkeling van een managementcompetentiemodel is dus een veelbelovend en nuttig hulpmiddel voor hotels, niet alleen in relatie tot het management, maar ook voor alle werknemers van de onderneming. Dit is echter een vrij langdurig en moeizaam proces, waarvoor ook aanvullende financiering nodig is om de diensten van aangetrokken specialisten te betalen of om hun personeel op te leiden.

Bovendien is de introductie van een competentiemodel een significante verandering in de organisatie van de activiteiten van medewerkers, en zal daarom onvermijdelijk weerstand oproepen bij het team (vooral bij gebrek aan maatregelen om weerstand te voorkomen door middel van verklarende maatregelen en geleidelijke introductie van veranderingen). Dit alles kan de bovengenoemde voordelen van dit model tenietdoen. Daarom moeten de voor- en nadelen serieus worden afgewogen bij de beslissing of een competentiemodel in een bepaald hotel moet worden gebruikt.