Deze mensen zijn in staat de mensen om hen heen te beïnvloeden en beschikken over krachtige energie, die zowel een destructieve kracht in een team kan worden als van groot voordeel kan zijn voor een bedrijf. Het hangt allemaal af van het vermogen van het management van het bedrijf om zo’n formidabele hulpbron voor vreedzame doeleinden te gebruiken.

De mensen waar we het over zullen hebben zijn informele leiders. Ze worden ook grijze kardinalen, geheime dictators, revolutionairen, subversieven, partizanen genoemd. De lijst kan worden voortgezet - de essentie verandert niet. Wie zijn zij, ‘informanten’?

“Informele leiders zijn medewerkers die vaak geen leidende positie hebben, maar een bijzondere positie in het bedrijf bekleden en grote invloed in het team genieten vanwege een reeks bijzondere persoonlijke kwaliteiten en gedrag”, zegt de directeur van het personeelsbedrijf “EGIDA ”, voorzitter van de Nizhny Novgorod Media Club “Personnel Territory”, volwaardig lid van de Association of Personnel Selection Consultants (Moskou) Lyudmila Larionova. - Leiders kunnen inspireren, overtuigen, motiveren, ze communiceren competent en tonen competentie. En mensen voelen zich instinctief aangetrokken tot sterke persoonlijkheden en tot degenen op wie ze willen lijken. Het systeem sluit zich in een cirkel waardoor de macht van de leider zichzelf in stand houdt.”

“Een informele leider is niet officieel verantwoordelijk voor het oplossen van zakelijke problemen, maar heeft tegelijkertijd autoriteit waar een legitieme leider jaloers op kan zijn”, merkt Olga Guseva op, een trainer-consultant bij het Nizhny Novgorod-kantoor van Human Factors.

“Een leider is een persoon met een vonk, met sprankelende ogen, hij kan anderen boeien in de richting die hij juist acht. ‘Informeel’ beïnvloedt de emotionele sfeer, die ouder is dan het menselijk intellect, zegt Olga Grigorieva, directeur van het GROS-consult Business Development Center, lid van het Nizjni Novgorod Gilde van Professionele Consultants. - Er wordt aangenomen dat leiderschapskwaliteiten niet bij iedereen inherent zijn en verband houden met aangeboren persoonlijkheidskenmerken. Een typische leider in de literatuur is Danko met zijn brandende hart, die met hem het volk leidde.”

Olga Guseva,
trainer-consultant van het Nizhny Novgorod-kantoor van het bedrijf Human Factors:

“De informele leider is officieel niet verantwoordelijk voor het oplossen van bedrijfsproblemen, maar heeft tegelijkertijd autoriteit waar een legitieme leider jaloers op kan zijn.”

Bondgenoot of vijand?

'Informelen' kunnen verschillend zijn: scheppers en vernietigers, vijanden en bondgenoten van hun werkgever. “De eenvoudigste classificatie is constructieve en destructieve leiders”, legt mevrouw Guseva uit. - De eerstgenoemden worden, afhankelijk van de erkenning van hun plaats in het team en gerichte, gerichte motivatie, de steun van de leider, een dirigent van zijn ideeën, experts in het beoordelen van nieuwe taken en ‘anker’-dragers van bedrijfsregels en tradities. Dat laatste zijn negatieve helden die destabilisatie in het team teweegbrengen en het gezag van de manager ondermijnen.”

Constructieve leiders dragen volgens mevrouw Larionova bij aan de implementatie van de gemeenschappelijke belangen van het bedrijf, helpen de aanpassing van jonge werknemers en spelen een belangrijke rol bij de vorming van de bedrijfscultuur.

Destructieve ‘informelen’ gebruiken hun invloed om managementbeslissingen te saboteren, inclusief het verzet tegen verandering, en verminderen vaak de efficiëntie en motivatie van werknemers. En als ze weggaan, kunnen zulke mensen een deel van het team meenemen.

Als voorbeeld vertelde Lyudmila Larionova een verhaal uit haar praktijk. Aan het begin van het jaar selecteerde EGIDA een nieuwe financieel directeur voor één regionaal bedrijf, die ondergeschikt was aan de boekhoudafdeling - 12 personen. Met de komst van het nieuwe hoofd begonnen de medewerkers van de afdeling hun ontevredenheid te uiten over het niveau van de lonen, het werkschema en ‘het leven in het algemeen’. Het management van het bedrijf had niet meteen door wat er aan de hand was. Op het eerste gezicht waren de fouten van de financieel directeur duidelijk, maar zodra een personeelsdiagnostiek van de afdeling werd uitgevoerd, viel alles onmiddellijk op zijn plaats. Het bleek dat de uiterlijk loyale hoofdaccountant, die zes jaar in het bedrijf had gewerkt, de sfeer in het team al anderhalve maand methodisch had 'verwarmd'. Als gevolg hiervan heeft het management de medewerkers van de boekhoudafdeling volledig vervangen. Dit kwam overigens alleen maar ten goede aan het bedrijfsleven.

Maar hier is een ander verhaal. Het hoofd van een divisie van een van de Nizjni Novgorod-bedrijven bracht een oude vriend als zijn plaatsvervanger naar het bedrijf. Het verenigde en efficiënte team accepteerde de nieuwe medewerker aanvankelijk kalm. Maar toen begon het team opmerkingen te maken over de activiteiten van de nieuwe 'halfbaas'. De aanwezigheid van een onnodige en eerlijk gezegd zwakke schakel tussen de baas en ondergeschikten vertraagde het werk en zorgde voor tijdsdruk. Pogingen om rechtstreeks met de baas te praten leidden tot niets.

Bovendien begon de manager, om de aandacht van zijn vriendin af te leiden, "met de werknemers te botsen". Na een serie interne conflicten het team verzamelde zich opnieuw, maar rond een informele leider die het team letterlijk redde. Hij verzoende de strijdende partijen en bracht de situatie in de divisie onder de aandacht van het hoofd van de holding, waarbij hij beredeneerde berekeningen presenteerde van de verliezen van het bedrijf als gevolg van het in stand houden van een zwakke manager. Als gevolg hiervan werd de vriend van de baas overgeplaatst naar een “onverantwoordelijke” positie. Opgemerkt moet worden dat het ‘informele’ veel risico’s met zich meebracht. De beledigde top vond echter nog steeds de kracht om samen te werken met de ‘geheime’ leider, die zijn professionele waarde en effectiviteit al lang had bewezen.

Hoe dan ook is de kracht van het ‘informele’, zoals mevrouw Larionova opmerkt, gebaseerd op het vertrouwen van mensen en de wens om hem te volgen. Of dit goed of slecht is voor het bedrijf hangt af van waar zijn handelen op gericht is: het belang van het bedrijf of uitsluitend gericht op het verwezenlijken van zijn eigen ambities. “Een informele leider is een waardevolle hulpbron voor een bedrijf”, zegt ze. “Als je het natuurlijk op de juiste manier leert gebruiken.”

Ljoedmila Larionova,
Directeur van het personeelsbedrijf "EGIDA", voorzitter van de Nizhny Novgorod Media Club "Personnel Territory", volwaardig lid van de Association of Personnel Selection Consultants (Moskou):

“Constructieve informele leiders moeten, als de meest waardevolle mensen voor het bedrijfsleven, op alle mogelijke manieren worden verzorgd, gekoesterd en gemotiveerd; het zijn juist zulke werknemers die in de eerste plaats worden benoemd in leiderschapsposities.”

Wie is wie

De eerste stap is het vinden van de onuitgesproken leider in je eigen team. En om het ‘informele’ zelfs in te berekenen klein bedrijf soms is het heel moeilijk. “Zoals de praktijk laat zien, bestaan ​​er meestal twee soorten informele leiders: ‘schreeuwers’ en ‘grijze kardinalen’, zegt mevrouw Larionova. - “Screamer” geeft de mening van de meerderheid weer, maar heeft geen invloed op het team. Het heeft geen zin om met zulke werknemers te onderhandelen, omdat... Hoogstwaarschijnlijk worden ze eenvoudigweg gemanipuleerd door ‘grijze kardinalen’ – echte informele leiders die een reële impact op mensen hebben, maar niet naar publiciteit streven en alleen hun ‘gevolg’ ertoe aanzetten actieve actie te ondernemen. “De ‘kardinaal’ probeert, in tegenstelling tot de ‘schreeuwer’, niet in de problemen te komen en is gereserveerd in zijn beoordelingen.”

Heel vaak zorgt de onjuiste identificatie van de ‘geheime dictator’ en het onvermogen om de ware ‘heerser over de zielen’ te onderscheiden van de denkbeeldige held voor ernstige obstakels in het personeelsbeheer. “Onze praktijk van het oplossen van organisatorische conflicten heeft aangetoond dat negatieve leiders meestal geen openlijke confrontatie aangaan met het management van het bedrijf; zij doen dit via de handen van andere werknemers”, deelt mevrouw Grigorieva haar observaties. - Denk aan Lenin: terwijl er een staatsgreep in het land aan de gang was, verschanste hij zich in Shushenskoye en leidde in het geheim het proces. Dit is wat een negatieve leider doet: hij beweegt zich stilletjes richting zijn doel, dat alleen hem bekend kan zijn.”

Fouten bij het berekenen van de belangrijkste “revolutionairen” zijn kostbaar voor het management dat met officiële macht is bekleed. “In de regel is een echte informele leider iemand met prestatiemotivatie, met andere woorden, gericht op het behalen van succes in plaats van het vermijden van mislukkingen”, zegt mevrouw Grigorieva. - Hij heeft een emotionele impact op medewerkers en veroorzaakt verwarring volgens het principe ‘tegen wie zijn we vrienden?’ Als de officiële leider weinig gezag heeft en geen leiderschapskwaliteiten heeft, dan is alle negatieve energie van de groep tegen hem gericht. Saboteurs staan ​​op in het team en maken luidkeels kenbaar dat ze het niet eens zijn met het beleid van het management, waarbij ze soms openlijk blijk geven van insubordinatie en het verstoren van taken. De manager begint hen te bestrijden met formeel gezag - straft, vuurt - maar de situatie verandert niet. Er komen nieuwe mensen en alles gaat weer verder, want... een negatieve leider blijft in het team.”

Hoe te begrijpen wie wie is? “Een duidelijke leider op zichzelf kan niet onopgemerkt blijven”, benadrukt mevrouw Guseva. - Speciale acties om het te identificeren zijn niet vereist. Het is een andere zaak als het een schaduwfiguur is. Soms is het, om ‘informals’ te detecteren en te anticiperen op de aanstaande ‘revolutie’, voldoende om het gedrag van het personeel zorgvuldig te observeren, mensen op te roepen tot een dialoog en geïnteresseerd te zijn in de mening van elke werknemer over de omstandigheden van zijn werk. , de behoeften en verwachtingen van het werken in het bedrijf.

Hoe dan ook moet de manager volgens Olga Guseva het leven van zijn team betreden om voortdurend de vinger aan de pols te houden - om op de hoogte te zijn van al het nieuws en de dagelijkse acties van de medewerkers. “Luister en observeer”, adviseert ze. - Onderhoud informele communicatie in uw belang, als deze de werkprocessen niet schaadt en niet al uw werktijd in beslag neemt.

Deze managementstijl vergemakkelijkt het verwerven van waardevolle informatie. Daarnaast bestaan ​​er verschillende technologieën om het rollenrepertoire van een groep te diagnosticeren – tot en met serieus sociaal-psychologisch onderzoek, waardoor het niet alleen mogelijk is een informele leider op te sporen, maar ook zijn motivatie en doelstellingen vast te stellen.”

“Bedrijfspsychologen hebben genoeg tools om informele leiders te identificeren”, zegt Ljoedmila Larionova. - Onder de klassieke methoden kunnen we de sociometriemethode benadrukken, waarmee u de mate van teamcohesie kunt beoordelen en mensen kunt identificeren die het maximale aantal contacten leggen. Tijdens het onderzoek wordt werknemers gevraagd enquêtevragen te beantwoorden over met wie mensen het vaakst communiceren, wat ze bespreken en wie ze zouden kiezen als vakantiegenoot. Vervolgens wordt een grafisch sociogram opgesteld: pijlen gaan van de vierkanten naar werknemers - de persoon op wie de meeste pijlen gericht zijn, is de informele leider.”

Olga Grigorieva,
Directeur van het Business Development Center "GROS-consult", lid van de Nizhny Novgorod Guild of Professional Consultants:

“In één bedrijf werd een destructieve leider overgeplaatst naar een nieuw project, interessanter qua inhoud en beloning. Negatieve held werd al snel positief en bracht veel voordelen voor het bedrijf.”

Maak de slapende leeuw wakker

Nadat je een 'informeel' hebt ontdekt, moet je je niet haasten om de gevaarlijke energiebron te doven. Voordat u probeert een 'revolutionair' te neutraliseren of te neutraliseren - om aan uw kant te winnen, aan te moedigen, te ontslaan, enz. - moet u de redenen voor zijn activiteit zorgvuldig begrijpen. Dit geldt vooral in gevallen waarin de informele leider een duidelijke negatieve lading met zich meedraagt.

Destructief leiderschap in al zijn verschijningsvormen duidt op ernstige problemen binnen het bedrijf, en bovendien is het voor elke manager een uitstekende gelegenheid om zijn sterke en zwakke punten als manager objectief te evalueren. Misschien is juist de sfeer binnen het bedrijf een uitstekende voedingsbodem voor de geboorte van negatieve helden, die bij de onuitgesproken leiders de energie doen ontwaken die voorlopig sluimerde.

Welke mechanismen dragen bij aan de bevordering van negatieve ‘informals’? Deskundigen zijn van mening dat de grondoorzaak de managementzwakte van het management is, die niet alleen voorkomt in bedrijven met een democratische managementstijl, maar ook in gevallen van regelrechte tirannie van de kant van het management. Veel hangt af van het gedrag van officiële bazen - van het hoofd van het bedrijf tot het middenmanagement.

“Elke manager heeft een systeem van managementinvloeden op ondergeschikten, waaronder middelen als leiderschap, macht en autoriteit”, zegt mevrouw Grigorieva. - Als een leider leiderschapskwaliteiten mist, dan blijft hij met macht en gezag. Macht is een formele hulpbron die door een organisatie wordt verstrekt. Autoriteit is een persoonlijke prestatie, de persoonlijke rijkdom van een manager, die wordt verworven in het proces van interactie met het team.” De formele manager mist leiderschapskwaliteiten en laag niveau zijn autoriteit wordt een voedingsbodem voor de opkomst van een negatief ‘informeel’. Bovendien kunnen managementfouten die de loyaliteit van het personeel verminderen, de ‘slapende leeuw’ wakker maken.

Onder dergelijke fouten noemt Olga Grigorieva inconsistentie in de besluitvorming. “Werknemers begrijpen niet op welk woord van de baas ze zich moeten concentreren – dat van gisteren of van vandaag. Daarom beginnen ze te werken volgens het principe "haast je niet om het te doen - morgen wordt het geannuleerd", legt ze uit. - Een even ernstige tekortkoming van het management, die werknemers vaak onrechtvaardigheid noemen, wordt gekenmerkt door het ontbreken van duidelijke criteria voor het beoordelen van de arbeidsresultaten. Mensen begrijpen heel goed of een leider eerlijk is of niet als ze een beloning krijgen die niet aan hun verwachtingen en initiële afspraken voldoet.”

Bovendien draagt ​​de manager volgens mevrouw Grigorieva zelf bij aan de opkomst van zijn informele concurrent wanneer hij zich concentreert op de fouten van werknemers in plaats van op het beoordelen van hun prestaties, lijdt aan informatiehebzucht, alles onder controle wil hebben, maatregelen voor emotionele onderdrukking gebruikt. van ondergeschikten door grofheid en geschreeuw, intolerante toon. Een wrede grap Wat bij een manager een rol kan spelen is zijn blinde vertrouwen in de onfeilbaarheid van zijn beslissingen en de overtuiging dat de belangrijkste redenen voor personeelsinefficiëntie liggen in slechte discipline van medewerkers, externe omstandigheden, en zeker niet in zijn eigen misrekeningen.

Als we echter dieper kijken naar het probleem van de opkomst van destructief leiderschap, dan is al het bovenstaande slechts een gevolg van slecht gestructureerd werken met personeel. Verkeerde selectie van personeel voor sleutelposities en spontane teamvorming, een slecht doordacht incentivesysteem, een onbalans tussen het psychologische klimaat in het bedrijf en de persoonlijke waarden van werknemers, het ontbreken van een systeem van beloningen en straffen en een subjectieve beoordeling van het werk van het personeel - dit alles kan de meest efficiënte en patriottische specialist demoraliseren.

Bruidegom, koesteren, benoemen, vuur...

Nadat we hebben vastgesteld wat precies de vruchtbare voedingsbodem is voor de opkomst van destructieve 'informals', moet je aan de fouten werken - een programma ontwikkelen om hiaten in het personeelsbeheer te dichten. Bovendien moeten informele leiders een integraal onderdeel van deze plannen worden. Het is belangrijk om te begrijpen welke doelen de antiheld wil bereiken en hoe zijn persoonlijke ambities aansluiten bij zakelijke doelstellingen.

“De motivatie van informele leiders kan worden gevormd door verschillende factoren: het verlangen naar zelfbevestiging en sociale erkenning, het bezit van informatie, ambitie, persoonlijkheidskenmerken zoals autoriteit, onafhankelijkheid en kriticiteit”, zegt mevrouw Guseva. -

Er zijn ook meer alledaagse motieven: de ‘informele’ werd bijvoorbeeld beledigd door hem niet de functie te geven waarvoor hij solliciteerde, hij werd uitgesloten van deelname aan de besluitvorming, waar zijn mening van betekenis zou zijn geweest, hij werd beroofd van een bonus, hoewel zijn bijdrage aan de uitvoering van het project aanzienlijk was.”
“Een negatieve leider heeft altijd een aantal behoeften die binnen de organisatie niet bevredigd worden”, benadrukt Olga Grigorieva. Daarom adviseren experts werkgevers unaniem: bepaal hoe het bedrijf de geheime verlangens van het 'informele' kan realiseren, en je slaat twee vliegen in één klap: je krijgt een krachtige bondgenoot en vergroot het personeelsbeheer. Als het bedrijf niet over de nodige middelen beschikt, is het natuurlijk beter om de onuitgesproken leider met een licht hart los te laten en hem een ​​fatsoenlijke ontslagvergoeding te geven.

“In één bedrijf kozen ze ervoor om afscheid te nemen van een negatieve leider omdat... Het was onmogelijk om aan zijn behoeften te voldoen en dienovereenkomstig met hem tot overeenstemming te komen”, herinnert mevrouw Grigorieva zich. - Maar ik zag toevallig ook een happy end. In een ander bedrijf werd een destructieve leider overgeplaatst naar een nieuw project, interessanter qua inhoud en beloning. Het negatieve karakter werd al snel positief en bracht veel voordelen voor het bedrijf met zich mee.”

“Constructieve informele leiders moeten, als de meest waardevolle mensen voor het bedrijfsleven, op alle mogelijke manieren verzorgd, gekoesterd en gemotiveerd worden; juist zulke werknemers worden in de eerste plaats benoemd in leidinggevende posities”, zegt mevrouw Larionova. - Mensen met leiderschapskwaliteiten zijn de beste personeelsreserve, daarom de aanwezigheid van een informele leider - veel geluk voor het bedrijf. Creëer de meest comfortabele omstandigheden voor hem: bevrijd hem van de routine, geef hem extra kansen, maak hem je rechterhand.”

Het belangrijkste is de morele bereidheid van de officiële leider om in de informele leider geen rivaal te zien die strijdt om de liefde van het team, maar een strijdmakker die, als hij vakkundig wordt behandeld, in moeilijke tijden altijd een schouder zal bieden.

Verander min in plus
Denis Malygin, HR-directeur, Order Group of Companies

U zei ooit dat in slechts één van uw winkels de officiële manager een informele leider werd. Waarom vallen leiderschap en functiehiërarchie niet altijd samen?

Het bedrijf leeft niet alleen volgens regelgeving. Het leven in elk team gaat verder dan dat arbeidsactiviteit, aangezien geformaliseerde rituelen slechts 5-10% van de totale tijd van interactie tussen mensen in beslag nemen. En bij het werken met personeel laat een manager zich vaak alleen leiden door functiebeschrijvingen, werkinstructies, enz., waardoor communicatie wordt gereduceerd tot een bedrijfsproces en onbewust de activiteit van ‘informelen’ wordt gestimuleerd. De zwakte van de baas (misschien is de persoon per ongeluk in een leidende positie terechtgekomen, zijn benoeming was gebaseerd op formele kenmerken zonder rekening te houden met persoonlijke kwaliteiten) speelt ook in de kaart van onuitgesproken leiders.
De koning wordt gemaakt door zijn gevolg, de informele leider wordt gemaakt door de steungroep. Daarom is de collectieve opinie een serieus instrument dat zowel een rem als een motor voor bedrijfsontwikkeling kan worden. De leider moet mensen aanmoedigen om te werken volgens de principes ‘we doen het goed’, ‘we zijn op weg naar een gemeenschappelijk doel’. De afwezigheid van een dergelijke boodschap leidt tot een destructieve ‘informele’ die een negatieve collectieve mening vormt: ‘we gaan de verkeerde kant op’, ‘we worden onderschat’, enz. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld het salarissysteem gewijzigd en de manager meldt dit bij de betaling of direct de dag ervoor. Managementfouten creëren een vruchtbare voedingsbodem voor de opkomst van negatieve leiders.

Maar als een negatieve leider de juiste motivatie krijgt, zal de negatieve lading worden omgezet in een positieve impuls en zal de persoon een van de meest loyale werknemers worden - hij heeft tenslotte de rechtmatige kans gekregen om mensen te beïnvloeden.

Lukt het jou om de energie van je leiders voor vreedzame doeleinden te gebruiken?

Sinds anderhalf jaar werkt ons bedrijf met informele leiders om hen te identificeren en op te nemen in het personeelsreserveprogramma. Tegenwoordig hebben veel ‘informelen’ hun rechtmatige plaats in leiderschapsposities ingenomen en zijn ze naar andere afdelingen overgestapt naar meer verantwoordelijke posities. Door te werken met een collectieve mening, selecteren we individuele beïnvloedingsinstrumenten voor elk ‘informeel’. Eens per kwartaal voeren we diagnostiek van het team uit, we houden maandelijkse bijeenkomsten met leiders en hun groepen, waarbij we openlijk werkkwesties bespreken - van strategische kwesties tot de nuances van het salarisbeleid. Deze bijeenkomsten worden nooit formele planningsbijeenkomsten. En zo’n democratie werpt vruchten af. We gebruiken de energie van mensen, die destructief kan zijn, ten behoeve van het bedrijf en voor de professionele groei van de leiders zelf.

Hoe dan ook is de aanwezigheid van informele leiders een teken van een levend, zich ontwikkelend team. Dit is een belangrijk potentieel, en als je er op de juiste manier mee werkt, levert het team een ​​enorm rendement op - veel groter dan bij afwezigheid van het 'informele'.

We zijn trouwens een kanaal begonnen op Telegram, waar we het meeste publiceren interessant nieuws over vastgoed en vastgoedtechnologieën.

Als je een van de eersten wilt zijn die dit materiaal leest, abonneer je dan op: t.me/ners_news.

Abonneer u op updates

Oorsprong van de fraseologische eenheid “grijze kardinaal”

De uitdrukking ‘grijze kardinaal’ verscheen in Frankrijk in de 17e eeuw tijdens het bewind van koning Lodewijk XIII de Rechtvaardige (1601 - 1643). Toen Lodewijk op achtjarige leeftijd koning van Frankrijk en Navarra werd, had hij voogdij en mentoren nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen. staatskwesties

. Zo'n mentor en adviseur voor Lodewijk was Armand Jean du Plessis, hertog van Richelieu of, zoals gebruikelijker, kardinaal Richelieu (1585 -1642), die in 1624 hoofd van de koninklijke raad werd. Feitelijk was de macht in handen van Richelieu, bijgenaamd de ‘rode kardinaal’ vanwege de rode pet die hij volgens de etiquette verplicht was te dragen. Lodewijk XIII was vooral geïnteresseerd in bals, ballet, optredens, jacht en liefdesaffaires, en hij was deels betrokken bij politiek en overheidszaken.

Kardinaal Richelieu had op zijn beurt zijn trouwe adviseur, een monnik van de Kapucijnenorde, een zekere pater Joseph, of in de wereld Francois Leclerc du Tremblay (1577 - 1638), die eigenlijk de bijnaam ‘grijze kardinaal’ kreeg.

Geboren in een adellijke familie, koos François aanvankelijk het pad van een militair, maar in 1599 veranderde hij zijn leven dramatisch en sloot zich aan bij de Kapucijnenorde, waar hij bewees een uitstekend spreker en prediker te zijn, wat bijdroeg aan zijn roem. de dood van Hendrik IV, tot zijn groeiende invloed aan het Franse hof. Al snel werd pater Joseph opgemerkt door Richelieu en werd hij geleidelijk zijn ‘rechterhand’, zijn naaste assistent en bondgenoot. Nadat hij in 1624 hoofd van de kanselarij van Richelieu was geworden (niet de hoogste functie), begon pater Joseph, samen met vier broers in de orde, bijzonder belangrijke en geheime taken uit te voeren voor zijn weldoener. Hij bereikte het resultaat zonder zich bijzonder zorgen te maken over de keuze van de middelen, maar Richelieu zelf kon altijd jaloers zijn op zijn vermogen om intriges uit te voeren.

Pater Joseph was een uitstekend politicus, een bekwaam en flexibel diplomaat, en bezat een vindingrijke geest en een uitstekende intuïtie. Ongetwijfeld genoot hij het volledige vertrouwen van de kardinaal, en daarom ook grote invloed Op Richelieu, die zijn beschermheer adviseerde en in een of andere politieke richting leidde, kon hij op het hoogste staatsniveau enkele beslissingen implementeren die gunstig waren voor hemzelf en de Kapucijnenorde, wat hij met succes deed.

Wat de ideologie betreft, deze was hoger dan die van Richelieu zelf en was doordrenkt van de geest van het katholicisme en de strijd tegen het protestantse geloof, dat destijds wijdverspreid was in Frankrijk, Spanje en vooral in Engeland, waar hij zelfs Richelieu overtrof en als vijand werd beschouwd. nummer één. Met dit alles was hij enorm toegewijd aan zijn weldoener.

Velen beschouwden pater Joseph als de opvolger van Richelieu. Overigens probeerde Richelieu zelf lange tijd de kardinaalspet voor hem uit te slaan, maar de Romeinse Curie deed haar best om dit te voorkomen, omdat ze pater Joseph op de een of andere manier als hun rivaal en tegenstander beschouwden. Niettemin werd hij kort voor zijn dood kardinaal en heeft Richelieu nooit overleefd, die zich grote zorgen maakte over de dood van zijn trouwe strijdmakker en vriend. Zijn historische zin is bekend:

“Ik ben mijn steun kwijt, ik heb mijn troost verloren, mijn enige hulp en steun, mijn meest vertrouwde persoon.”

Deze man kreeg de bijnaam ‘grijze kardinaal’ vanwege zijn grijze mantel, die hij altijd droeg. Welnu, zijn positie in de samenleving werd een kenmerk van deze bijnaam.

Het leven van pater Joseph, van nature geheimzinnig, onopvallend en ongezellig, was gehuld in mysterie en kent veel blinde vlekken. Desondanks wist iedereen heel goed wie pater Joseph was en waren ze bang voor hem.

De beroemde Duitse historicus Leopold von Ranke (1795 - 1886) ontdekt in Parijs nationale bibliotheek veel akten en documenten die rechtstreeks onder toezicht van pater Joseph zijn opgesteld.

De Engelse schrijver en filosoof Aldous Leonard Huxley (1894 - 1963) beschreef het leven van pater Joseph in zijn boek “The Grey Eminence: A Study of Religion and Politics.”

De uitdrukking ‘grijze kardinaal’ werd gepopulariseerd door de roman ‘De Drie Musketiers’ van A. Dumas, waar slechts één zinsnede voorkomt, maar deze is zeer accuraat voor de tijd die in de roman wordt beschreven:

“Deze dreiging intimideerde de eigenaar volledig. Na de koning en de kardinaal werd de naam M. de Treville misschien het vaakst genoemd, niet alleen door het leger, maar ook door de stadsmensen. Weliswaar was er ook pater Joseph, maar zijn naam werd slechts fluisterend uitgesproken: zo groot was de angst daarvoor "Grijze Eminentie", vriend van kardinaal Richelieu."

In de roman ‘Twenty Years Later’ noemde A. Dumas pater Joseph ook slechts in geringe mate:

“De toenmalige commandant van de Bastille was Monsieur du Tremblay, de broer van Richelieu’s formidabele favoriet, de beroemde Kapucijn Joseph, bijgenaamd “ eminentie grise».

De betekenis van de fraseologische eenheid "grijze kardinaal"

Dankzij de bijnaam van pater Joseph begon de uitdrukking 'grijze eminentie' of 'grijze eminentie' te worden gebruikt in de zin van een onopvallende persoon die, in de schaduw blijvend, als een ervaren poppenspeler belangrijke en belangrijke zaken beheert. Maar de ‘grijze kardinaal’, die niet zo’n hoge positie bekleedt of helemaal geen officiële status heeft, heeft eenvoudigweg zijn eigen ‘rode kardinaal’ nodig, die de officiële macht in handen heeft. Het is via hem dat de ‘grijze kardinaal’, die achter de schermen zit en een soort dirigent is, de ‘rode kardinaal’ op de een of andere manier vaker langs het pad leidt dat hem of de belangen van beide kardinalen ten goede komt. dan niet, samenvallen.

Overigens heeft de ‘rode kardinaal’ zelf heel vaak een ‘rechterhand’, een vertrouweling, nodig ‘ grijze kardinaal"(noem het hoe je wilt), die hij nodig heeft voor niet de meest plausibele zaken, wanneer het niet mogelijk is om direct en eerlijk te handelen en niet geheel juridische acties vereist die geheim moeten blijven. Dat is het moment waarop de ‘grijze kardinalen’ in het spel komen: onopvallende, slimme, vindingrijke intriganten met een uitstekende intuïtie en flexibel zakendoen. En soms is het in deze relaties niet duidelijk wie wie manipuleert, wie wie leidt en wie daadwerkelijk de echte macht in handen heeft.

De belangrijkste componenten van de fraseologische eenheid 'grijze kardinaal' zijn het bezit van aanzienlijke macht en de afwezigheid van een hoge officiële leiderschapspositie. En onder de kwaliteiten van de 'grijze eminentie' kan men mysterie, geheimhouding, onopvallendheid, de aanwezigheid van intelligentie en intuïtie onderscheiden. In moderne tijden wordt de uitdrukking ‘grijze kardinaal’ voornamelijk gebruikt in de politiek en het zakenleven, hoewel de grenzen van deze concepten nu zo gemengd zijn dat het soms niet duidelijk is wie van hen wie is: een politicus in het zakenleven of een zakenman in de politiek.

Zowel in het Russisch als buitenlandse geschiedenis Er zijn veel voorbeelden van het bestaan ​​van ‘grijze generaals’, van wie sommigen opvielen en werkelijk machtig waren.

Het bekendste beeld van een kardinaal in de post-Sovjet-ruimte is natuurlijk Richelieu - dankzij Alexandre Dumas met zijn 'De Drie Musketiers'. Volgens historici is deze held van Dumas vrijwel identiek gekopieerd van de Richelieu die nog in leven was, maar zonder twijfel in hoge mate in literair beeld nog steeds een fictie...

Systeem-vectorpsychologie van Yuri Burlan onderscheidt mensen op basis van hun aangeboren eigenschappen: vectoren. Rond een van de vectoren door bepaalde redenen er zijn veel mythen en legendes gevormd. Niet vaak, maar het komt voor dat het leven botst met degenen die volgens de geruchten ‘grijze kardinalen’ worden genoemd. Bovendien zijn ‘poppenspelers’ in verschillende posities te vinden. Mysterieus en krachtig. Beangstigend en krachtig. Gehuld in donkere glorie, maar vaak in de schaduw. Wie zijn dat, grijze kardinalen? Hoe moet je je met hen gedragen? Waarom zijn ze in ons leven? Wat maakt hen zo almachtig?

Het bekendste beeld van een kardinaal in de post-Sovjet-ruimte is natuurlijk Richelieu - dankzij Alexandre Dumas met zijn 'De Drie Musketiers'. Volgens historici is deze held van Dumas vrijwel identiek gekopieerd van de Richelieu die in het leven was, maar ongetwijfeld is het literaire beeld nog steeds fictie.

Het is jammer dat er in de tijd van Dumas geen toegang was tot de kennis die werd geboden door de systeemvectorpsychologie van Yuri Burlan - misschien zou Richelieu in het boek heel anders zijn geworden. Of misschien zou Dumas van de belangrijkste intrigant een heel ander persoon hebben gemaakt: pater Joseph, de man in de grijze soutane, de geheime adviseur van Richelieu, die in feite de moeite waard is om te bedanken voor de bekende term. Deze persoonlijkheid die angst en eerbied bij mensen oproept, was echter onbegrijpelijk voor de romanschrijver. Zijn naam werd fluisterend uitgesproken - het leek erop dat het hoofd van Richelieu's kantoor een alomtegenwoordig en alziend oog had. Systeemvectorpsychologie van Yuri Burlan duidt zulke mensen aan als begiftigd met een olfactorische vector.

En alleen dankzij de systeemvectorpsychologie van Yuri Burlan hadden gewone stervelingen de kans om naar het onbekende te kijken innerlijke wereld reukspecialist, die ongetwijfeld de mysterieuze en machtige pater Joseph was, die volgens tijdgenoten zijn beroemde beschermheer overtrof in vindingrijkheid van geest en invloed.

De schaduw van de chef

De klassieke ‘grijze kardinaal’ is een schaduw van zijn leider. Een schaduw die intriges en complotten verweeft. Adviseur. Sneller. Poppenspeler. Ik herinner me een hele reeks vleiende en niet-vleiende scheldwoorden. Aan de ene kant is Richelieu als voorbeeld van een literaire ‘invloedrijke schaduw’ indicatief: intriges, vallen, ruzies, opruiing, vervolging van ‘goede’ musketiers, intriges... Een echte ‘grijze kardinaal’ zal echter nooit een voor de hand liggende aanstichter - hij weet niet alleen hoe hij in de schaduw moet blijven, maar ook op meesterlijke wijze conflicten kan vermijden. Ook al is hij de echte initiatiefnemer conflictsituatie, hij zal er niet persoonlijk bij betrokken zijn, en je kunt alleen maar raden naar zijn ware rol.

Alle acties van een ‘invloedrijke adviseur’ hebben dat wel gedaan verborgen betekenis, de achtergrond, duidelijk geverifieerde doelen van de intrigerende spin. Romantische Dumas legde in zijn bestseller het onvriendelijke gedrag van de kardinaal uit met zijn tedere gevoelens voor koningin Anne, waardoor in feite de belangrijkste plotpuinhoop ontstond. IN echte leven‘grijze kardinalen’ worden gedreven door andere redenen die gemakkelijk te onthullen zijn door de systeemvectorpsychologie van Yuri Burlan te begrijpen – en in het bijzonder de aard van de olfactorische vector.

Maar laten we Richelieu even verlaten en uit de literaire wolken afdalen naar de zondige aarde. Een vriend vertelde me ooit over een toevallige ontmoeting met de vader van een vriend van hem, wiens werkplek vaag maar bondig wordt aangeduid met het woord ‘organen’. Ik citeer het verhaal letterlijk: “Ik ging naar haar toe, we zaten te praten. Toen sloeg de voordeur dicht. Ze sprong: "Oh, papa is gekomen!" We gaan de gang in. Een gedrongen man staat onder een lamp, zijn gezicht in de schaduw. Ik strekte mijn hand naar hem uit. Hij zwaaide naar me toe en schoot me gewoon neer met zijn ogen! Wat een uitstraling! Het was alsof hij dwars door mij heen keek. Er was een tintelend gevoel in mijn maag! Maar ik heb nog steeds geen hand geschud... Ik ben geen lafaard, maar om de een of andere reden liep er een koude rilling door mijn huid.'

Wat voor soort uitstraling is dit? Aangeboren eigenschap? Getrainde ooggevoeligheid? Het uiterlijk van een hypnotiseur, geoefend om de wil van iemand anders te onderdrukken? Zoals later bleek, maakte 'vader' een goede carrière en ging hij van rang naar rang zonder enige duidelijke bescherming. Bovendien slaagde hij erin om op een terrein waar hen werd geleerd alles en iedereen te wantrouwen, inclusief hun eigen spiegelbeeld, zulke connecties en kennissen te verwerven waar zelfs de minister jaloers op zou zijn. Terwijl zijn onredelijke dochter in vertrouwen praatte, overleefde hij tegelijkertijd kalm verschillende interne ‘zuiveringen’, waarbij hij ongedeerd tevoorschijn kwam uit de stromen vuil die over zijn collega’s stroomden.

Heb je geluk? Of heeft iemand misschien een krachtige analytische geest die, net als een computer, alle situaties van tevoren berekent? Of een professioneel instinct dat is getraind door jarenlang specifiek werk? Of misschien gewoon een goede aangeboren intuïtie? Je kunt lang raden en aannames doen, maar waarom? Op deze vragen bestaat immers al een antwoord, bewezen door jarenlange succesvolle praktijk. Het antwoord luidt in twee woorden: .

Wat voor soort vector is dit?

Kortom, dit is een kracht die in een sociale eenheid (een mensenroedel) in staat is de impulsen van de leider in evenwicht te brengen met zijn koude slangeninstinct. De levende belichaming en drager van deze kracht is de emotieloze eminence grise. Een persoon die de essentie kan zien van iedereen die in de buurt is. Een persoon die het geringste gevaar voelt voordat het een bedreiging wordt. De enige die onbewust weet hoe hij de wetten van de systeemvectorpsychologie moet gebruiken, omdat hij er niet bekend mee is.

De theoretische basis voor olfactorische superkrachten is buitengewoon interessant, maar degenen die geïnteresseerd zijn in de theorie moeten rechtstreeks naar Yuri Burlan luisteren, want het is beter dan dit moeilijke vraag Niemand kan het op een boeiende en toegankelijke manier uitleggen. En we zullen terugkeren naar Richelieu, die we in de steek hebben gelaten.

De belangrijkste vraag – waarom hij een complot smeedt tegen ieders favoriete boekhelden, knappe mannen en dappere kerels – wordt helaas nooit in het boek onthuld. onbeantwoorde liefde voor de koningin als drijvende kracht achter boekintriges tegen een mooie dame - een uitstekende reden om een ​​roman te schrijven. Maar wetende dat de karakteristieke eigenschap van de reukvector koude emotieloosheid is, begrijpen we dat Richelieu geen reukspecialist is. Hij is maar een gewone kardinaal. Een eenvoudige man in het gewaad van een kardinaal, begiftigd met andere vectoren. De echte reukwaarnemer bleef achter de schermen. Dit is hoe het gebeurt in het leven. Ah, als Dumas maar op zijn minst de grondbeginselen van de systeemvectorpsychologie kende! Misschien zou hij de plot van zijn populairste roman hebben veranderd...

In het leven is de belangrijkste reden voor de reukkardinaal (en ook voor de reukadviseur, baas, president, enz.) het behoud van zichzelf door de kudde te beschermen. Dit subtiele punt geeft diep inzicht in de geheime schuilplaatsen van de reukpersoonlijkheid. Waarom leeft hij nooit als kluizenaar? Hoe hij dwars door mensen heen weet te kijken. Waarom kan hij de leider beïnvloeden? Waarom ruikt hij niet? Waarom er voor hem geen geheimen en gesloten deuren zijn. Wat is het geheim van zijn macht. Waarom inspireert hij mensen met ontzag? Waarom is hij nooit ergens ‘bij betrokken’? En nog veel meer “waaroms”.

Zijn of niet zijn. Een slachtoffer.

Welke relatie heeft de grijze eminentie die achter de leider staat, die, zo lijkt het, nooit te bereiken vanaf de zondige aarde, te maken met ons, gewone stervelingen? De meest directe.

“Mensen zijn afval voor hem”, zegt een filmpersonage over zijn dader. Hij spreekt overhaast en tevergeefs. Maar deze uitdrukking zelf beschrijft idealiter de sensaties van de reukwaarnemer met betrekking tot de menselijke massa. Omdat hij geen eigen geur heeft, is hij begiftigd met het vermogen om de kleinste nuances van menselijke ‘smaken’ waar te nemen. En hij voelt, hij voelt dat mensen vol stank zitten. Hij kan angst ruiken. Door ongrijpbare emissies van specifieke onbewuste geuren kan hij onmiskenbaar begrijpen dat iemand liegt. Nee, de reukwaarnemer ziet er helemaal niet uit als een seriële snuffelaar. Hij ziet af van goedkope externe effecten en trekt zijn conclusies onmiddellijk, op een onbewust niveau, en niet na een demonstratief snuiven.

De reukwaarnemer is niet de enige in het hele land die achter de rug van de leider staat. Er zijn maar weinig mensen met de reukvector, maar ze bestaan ​​nog steeds. De beschaving heeft hen de taak gegeven om de kudde in stand te houden, ook al is dat ter wille van het behoud van zichzelf. En daarom zijn ze in elke menselijke gemeenschap redelijk gelijkmatig verdeeld. Na geleefd te hebben lange levensduur, kun je meer dan één ‘grijze eminentie’ ontmoeten, vooral als er een verleiding of kans bestaat om ‘aan de macht te komen’. En zelfs zonder de macht aan te raken, kun je een reukpersoon tegenkomen - tenminste als je een 'vriend' bezoekt.

Wat kan er tegen het reukzintuig zijn? Aftrek a la Sherlock Holmes? Dus de beroemde detective speelde vals, zonder op zijn methode te vertrouwen. Op een dag, terwijl hij met zijn rug naar Watson zat, begon hij zijn stok in detail te beschrijven. Hij was verrast door zo'n inzicht, maar mevrouw Hudson overhandigde Holmes onmiddellijk: "Hij ziet jouw spiegelbeeld in de koffiepot!" Zulke dingen werken niet met de reukzin; hij voelt onmiddellijk elke truc of onwaarheid. Probeer niet eens op gelijke voet met hem te spelen. Niet het geval. Zonder kennis van de systeemvectorpsychologie van Yuri Burlan kan alleen een reukwaarnemer dergelijke conclusies nauwkeurig trekken. Alle anderen lopen het risico een grote fout te maken.

Dus hoe moet je je gedragen tegenover de eigenaar van de reukvector? Is het mogelijk om jezelf op de een of andere manier te beschermen als je plotseling op zijn ‘zwarte lijst’ terechtkomt? En als u niet op uw eigen sterke punten kunt rekenen, waar kunt u dan op rekenen? Er kunnen hier geen twee antwoorden zijn: je kunt alleen rekenen op systemische kennis en begrip van de essentie van de reukvector. Hoe minder voordeel u de kudde oplevert, hoe actiever en effectiever de aanvallen en intriges van de reukwaarnemer zullen zijn. Een paradoxale, maar primitief simpele conclusie: wees nodig voor de roedel zodat je niet verslonden wordt. Deze eenvoudige conclusie is op zijn plaats hoofddoel het reukleven dat we hierboven noemden. Niet meer en niet minder.

Dus als je nergens rechtstreeks het pad van de 'grijze eminentie' bent overgestoken, hoef je in geval van problemen van zijn kant niet te zoeken naar degenen die de schuld krijgen - jaloerse mensen, hatelijke critici, lasteraars, enz. – we moeten onze eigen behoefte aan de roedel (de samenleving) veranderen. Dat is het enige en dat is de belangrijkste reden waarom de reukpoppenspeler met de tanden van iemand anders aan je knaagt.

Lezingen over systeemvectorpsychologie door Yuri Burlan vertellen over hoe je je plaats in de samenleving kunt vinden en jezelf kunt begrijpen, hoe je vectoren en hun toestanden kunt identificeren. Je kunt beginnen met kennismaken met deze wetenschap tijdens gratis inleidende online lezingen. Aanmelden kan via de link: Tot ziens!

Iedereen heeft gehoord over grijze kardinalen. En waarschijnlijk zullen velen het erover eens zijn dat hun naam legio is en dat ze in elke organisatie bestaan. De titels kunnen verschillen, bijvoorbeeld: functioneel - vice-president zo-en-zo, adjunct-directeur; figuurlijk - "Rechterhand, vriend van de Indiër", dat wil zeggen de baas; ten slotte, evaluatieve - "klootzak", "nit" of omgekeerd (maar zeer zelden) - "het bedrijf rust op hem." Heel vaak worden al deze definities gecombineerd tot één - en krijgen we een portret van een soort managementmonster, waarbij de baas slechts een bruiloftsgeneraal is of een hogergeplaatste 'goedgekeurde meneer'.

Noodzakelijk kwaad
De grijze kardinalen zelf zijn bereid om de overwegend negatieve houding ten opzichte van zichzelf gemakkelijk te verklaren. Jaloezie. Afgunst op de gelukkiger, slimmere en bekwamere manager, die erin slaagde uit de modder te komen in... kardinalen, en het beleid en de strategie te bepalen van Zijne Majesteit de Baas, die, in tegenstelling tot alle Lodewijken, zeer weinig loyale ‘musketiers’ heeft ”.
Tegenstanders van zo'n vreemde, op het eerste gezicht, verdeling van bevoegdheden om het bedrijf te leiden, zullen je vertellen over de jezuïetenwerkmethoden van de grijze eminentie en het ongeluk van zijn benadering van de 'troon'.
Bazen... hmm, bazen zullen zich waarschijnlijk beperken tot geen commentaar - meestal merken ze gewoon niet wat er onder hun neus is verschenen nieuw centrum autoriteiten, die denken dat ze alles onder controle hebben (naïef!). Soms creëren ze zelf de eminence grise en vinden ze duizenden excuses voor de behoefte aan een rechterhand: werkdruk, delegatie van autoriteit, zoektocht naar talent, hun eigen luiheid en de wens om van hun werk een sinecure te maken.
Maar waarom deze geschillen? Er is geen ontkomen aan de grijze kardinalen. Ze zijn onvermijdelijk en... noodzakelijk! Zoals in ‘Faust’: ‘Ik maak deel uit van die Macht die altijd het Kwaad wil en altijd het Goede doet.’ Grijze kardinaal- dit is Mephistopheles, een negatief personage in de bedrijfsfolklore, maar zijn rol wordt soms pas achteraf correct beoordeeld.
Om ervoor te zorgen dat het “noodzakelijke kwaad” niet absoluut wordt, moeten zowel de baas, het personeel als de “mannen in het grijs” zelf de redenen kennen voor het uiterlijk en de rol van de grijze kardinalen, evenals wie zich aanmeldt en de beste is. geschikt voor deze rol.

Alter ego
De redenen voor het verschijnen en de rol van grijze kardinalen zijn zo nauw met elkaar verbonden dat het onmogelijk is ze van elkaar te scheiden.
Elke leider heeft een Alter Ego nodig, een tweede ‘ik’. Deze psychoanalytische term geeft zeer nauwkeurig de essentie van het managementprobleem weer.
Een absoluut zelfverzekerde en almachtige baas (wat tegenwoordig niet ongebruikelijk is) is een pathologie. Een zekere weg naar managementparanoia. Hij twijfelt immers zeer zelden en is niet in staat om op zijn minst verschillende opties te ontwikkelen en te evalueren om uit de situatie te komen, omdat hij elk van zijn ideeën als een openbaring van bovenaf beschouwt, ermee rondrent (en anderen laat rondrennen) zoals een dwaas met een geschreven tas.
Sommige managers proberen echter zelf verschillende manieren uit de situatie te bedenken, deze te evalueren, de uiteindelijke beslissing te nemen en uiteraard de volledige verantwoordelijkheid te dragen voor de implementatie ervan. Dit is goed onder twee voorwaarden:
1) de intelligentie van de baas is aanzienlijk boven het gemiddelde (lach alsjeblieft niet);
2) deze bedrijfsmodus wordt in uitzonderlijke gevallen gebruikt. Anders is het ook een pathologie. De juiste weg naar managementschizofrenie (overigens een volledig wetenschappelijke managementterm).
Voor een beslisser is een reeks hoogwaardige alternatieven of een groter aantal originele oplossingen dus erg belangrijk. En een slimme baas rangschikt zijn directe ondergeschikten altijd op basis van hoe vaardig ze zijn in het ontwikkelen van strategische en tactische bewegingen. Vroeg of laat wordt een van hen, dankzij zijn communicatieve talent, een eminence grise: het alter ego van de baas.
Een slimme baas bemoeit zich hier niet mee, omdat elke nieuwe hoogte die een potentiële Richelieu bereikt, wordt betaald door effectieve ervaring bij het oplossen van een crisissituatie of praktisch advies dat gunstig is voor het bedrijf. Want de topleider ziet dat de toekomst van de organisatie voor hem ligt, een mogelijke vervanger voor hem.
Paranoïde en schizofrene bazen merken de opkomst van de grijze eminentie niet op. En als ze het merken, dan iedereen nieuw niveau De macht die hij in beslag nam, werd op zijn minst betaald met effectieve ervaring met sycophancy en verklikkers (hier is het tijd om niet aan G¸the te denken, maar aan Molière), op zijn hoogst - oprecht verlangen de kont van de autoriteiten (bazen) bedekken (ontmaskeren).
De dwaze baas ziet dat de eminence grise een goede kandidaat is voor het onderdrukken van verzetshaarden onder zijn ondergeschikten, en dan kan de ‘troonpretendent’ als onnodig worden weggegooid. Om zo te zeggen: “door de handen van iemand anders”...
Dit is echter de reden waarom deze baas een dwaas is, omdat hij niet begrijpt dat de grijze kardinaal druk uitoefent, maar niet met het doel te vernietigen, maar om te onderwerpen (alleen de meest verstokte oppositionisten worden vernietigd). Tegen de tijd dat de autoriteiten van hem af willen, wordt de eminence grise een zelfvoorzienend machtscentrum. De koning blijkt naakt te zijn.
Nee, natuurlijk kan de baas tijd hebben en de grijze eminentie op tijd op de grond “laten zakken” (“de Moor heeft zijn werk gedaan”). Deze truc kan echter één keer, nou ja, twee keer slagen - dat is alles! Het schema werkt niet voor altijd. Grijze kardinalen zijn tenslotte slimmer dan hun bazen.

Kanshebbers voor de rol
De kwaliteit van het management en de psychologische sfeer in het team zijn afhankelijk van wie en hoe de rol van de grijze eminentie vervult.
Daarom zullen we proberen de meest waarschijnlijke kandidaten voor deze geheime missie in het team van naderbij te bekijken, wat, laten we meteen een voorbehoud maken, zeer snel duidelijk wordt.
Vrienden van de baas. "Als een vriend plotseling" in de rol van een eminence grise bleek te zijn, dan gebeurde dit om twee redenen: hetzij vanwege de breedte van de ziel van de baas, hetzij vanwege zijn beginnende manie van vervolging. Zoals we weten, zijn er geen vrienden in het zakenleven (degenen die niet geloven, laat hen de eerste zijn die een steen naar hun baas gooien). En de volkomen natuurlijke drang van een succesvolle zakenman om zijn schoolvriend uit Tmutarakan te ‘trekken’ kan heel slecht aflopen.
Er kan een heel opvallend personage in uw kantoor verschijnen, dat er niets van begrijpt. bedrijfsproblemen, maar ontvangt regelmatig een fatsoenlijk salaris en ‘bezet’ een hoge functie. Deze ‘knuffels’ eindigen in elk tweede geval (zo niet vaker) in dronkenschap en hoererij. Straffeloosheid, om het maar zo te zeggen. Wie wil er nou niet aan het einde van de werkdag een drankje drinken met een vriend (en dan ’s ochtends een kater krijgen) of, in de rol van een belangrijk persoon, een seksbommen van het bedrijf inslaan?
Het duurt te lang voordat de vriend-baas volwassen genoeg is om zijn nu ex-kameraad op zijn plaats te zetten. De schaduw van Hamlet's vader of de zakennar wordt al snel het gesprek van de dag, want dit rondhangende personage is een levend monument voor professionele onmacht of, vaker, een mislukt experiment om de grijze mantel over zichzelf heen te trekken. Dit is echter het geval als de vriend een idioot en een verliezer is.
Als de baas een idioot is, gaat hij drinken en hoereren. De ‘vriend’ vervult zijn taken met succes op dezelfde manier als hij hem op school toetsen liet kopiëren.
Problemen? Er is er één: gebrek aan respect voor ondergeschikten - professionals in hun vakgebied, wat de baas demonstreert door zijn vrienden en familieleden dichter bij het management van het bedrijf te brengen. Mensen begrijpen dat ze geen volledig vertrouwen hebben, wat betekent dat ze overeenkomstige ijver tonen. Daarom probeert een slimme vriend die de rechterhand van de baas is geworden, allereerst bruggen te slaan met de werknemers, hoe hecht zijn relatie met zijn superieuren ook is. Dit is niet eenvoudig en gaat gepaard met conflicten met de autoriteiten zelf.
Madame Boss. Onze zakelijke publicaties beschouwen de verkeerde zakenvrouwen. De belangrijkste vertegenwoordigers van deze stam zijn uiteraard geen vrouwelijke grassroots-managers, voor wie, ondanks hun ambities en professionaliteit, niets schittert vanwege het ‘glazen plafond’. Dit zijn geen secretarissen of geheime assistenten, en zelfs geen nep-frontvrouwen die in naam bedrijven en organisaties leiden, dankzij zeer nauwe banden met de machthebbers.
Meest aanzienlijk deel De zakenvrouwenklasse bestaat uit actieve echtgenotes van leidinggevenden (hoewel ze waarschijnlijk beledigd zullen zijn).
Deze vrouwen kunnen lieve huisvrouwen en liefhebbende moeders zijn. Ondergeschikten kunnen ze een of twee keer in hun leven zien. Maar als ze eens wisten hoeveel er afhangt van deze lieve dames in hun carrière en het lot van het bedrijf!
Een ambtenaar die ik ken, zei onlangs dat een van de bazen op Ministerie N nooit belangrijke vergaderingen begint zonder eerst zijn vrouw te raadplegen. Soms worden mensen die behoorlijk fatsoenlijke posities bekleden, gedwongen te wachten tot hij het mobiele overleg met zijn vrouw over een of ander strategisch werkterrein of personeelsprobleem heeft beëindigd.
De baas, hoe grondig zijn vermomming ook is, zal nooit verbergen dat zijn vrouw de eminence grise van het bedrijf is. Wanneer het geheim aan het licht komt, kan hij problemen niet vermijden, gezien de aangeboren onwil van onze mannen om ‘vrouwen’ te gehoorzamen (vooral degenen die niet in het personeelsbestand zitten) en de jaloezie van de werknemers op de macht en rijkdom van de vrouw van de baas. Laten we zwijgen over het gezag van de leider zelf. In dit geval kan dit alleen door buitengewone maatregelen worden ingeperkt.
Hoofd van de veiligheidsdienst. Dit is om naar een dokter te gaan. Naar een psychiater. Een klassiek geval van managementparanoia.
De administratieve middelen van het hoofd van de veiligheidsdienst zijn gebaseerd op compromitterend bewijsmateriaal. Er zijn natuurlijk zeer vergevorderde gevallen waarin de autoriteiten al belastend bewijsmateriaal hebben over directeur N en kleine man X in zijn bedrijf wordt geïntroduceerd om de middelen onder controle te houden en een simpelweg geweldig salaris te ontvangen.
Dan wordt hij in de regel ertoe aangezet zichzelf te sturen. Soms cultiveert de progressieve paranoia van de baas zelf het overeenkomstige personeel uit de diepten van de bedrijfsveiligheidsdienst... Stop. Verder - het is niet interessant. (Stel je even de sfeer voor in zo’n bedrijf!..)
Assistent of rechterhand. Trouwens, tegenwoordig begrijpen heel wat bazen dat ze niet alleen een secretaresse (90x60x90) nodig hebben, maar ook een slimme assistent (IQ boven het gemiddelde). Zijn positie kan anders worden genoemd: adjunct-directeur, hoofd van de persdienst, zelfs secretaris - de essentie verandert niet. De rechterhand voert in de regel een breed scala aan taken uit: van een speechschrijver (schrijven van artikelen en interviews voor de regisseur) tot een onafhankelijke managementconsultant.
Als je je voorstelt hoeveel van onze grijze eminenties of kandidaten voor een dergelijke verantwoordelijke rol begonnen door simpelweg de baas te helpen zijn antwoorden op vragen van journalisten van obscene taal naar literaire taal te vertalen, krijg je een zeer indrukwekkend cohort. De kracht van een assistent zit wederom in een hoger intelligentieniveau en een breed scala aan verantwoordelijkheden. In eerste instantie gedraagt ​​hij zich als "Figaro hier, Figaro daar..." en voert taken uit in de stijl van "ga daarheen - ik weet niet waar, breng dat, ik weet niet wat."
Degenen die erg trots zijn, streven er meestal naar om te verhuizen en beperken de reikwijdte van hun verantwoordelijkheden in overeenstemming met het salaris dat ze ontvangen. De zeer slimme daarentegen ploegen dag en nacht door, totdat de baas volledig afhankelijk van hen wordt en elk min of meer belangrijk bedrijfsstukje ter ondertekening gaat zonder het voorafgaande onderzoek en de redactionele correcties van ‘Zijne Hoge Eminentie’.
Het promoten van een slimme assistent kan een zegen zijn voor het bedrijf. Vanwege zijn brede scala aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden handhaaft hij een evenwichtige en uniforme visie op organisatieprocessen en bedrijfsstrategie. Hij kan objectief zijn in beslissingen, omdat hij niet afhankelijk is van de beperkte professionele belangen van specialisten en hoofden van verschillende afdelingen.
Dit is precies zijn grootste probleem. Op weg naar de top zal hij alle prinsjes moeten overwinnen: van de marketingafdeling, de productie, de financiële dienst, enz.
Functionarissen. Het meest talrijke leger van aanvragers en houders van de titel "Grijze kardinaal". Want achter de hoofden van functionele afdelingen schuilt echte macht, echte mensen (ondergeschikten) en echte middelen. Persoonlijke kwaliteiten spelen, wanneer ze gepromoveerd worden naar de eerste rollen in de organisatie, niet langer zo'n grote rol als in eerdere gevallen.
Een functionaris wordt kardinaal als gevolg van het winnen van een politiek (lees: achter de schermen) spel. Deze overwinning is onmogelijk tenzij hij eerst zijn eenheid in een gesloten geheime orde verandert, die niet alleen in staat is om met de huidige taken om te gaan, maar ook een spaak in de wielen kan steken van andere kanshebbers op financiële en machtsmiddelen van het bedrijfsleven. Deze metamorfose is gebaseerd op twee dingen: een groter bewustzijn en off-scale indicatoren van professionele branie.
Hier hebben uiteraard de leiders van de financiële, marketing- en productieafdelingen de leiding. Zij zijn degenen die in de meeste gevallen de machtsverhoudingen binnen de organisatie delen.
Hoofdaccountant. “We stelen allemaal een beetje”... Te voor de hand liggend? Dan is het zo: “We omzeilen allemaal de belastingen zo goed als we kunnen.” Voor veel bedrijven en afdelingen zijn salarissen in enveloppen eenvoudigweg een voorwaarde om te overleven; voor nog meer bedrijven is het slechts een klein deel van de middelen die wegvloeien van de begrotingsautoriteiten en andere geïnteresseerde partijen. Onze hoofdaccountants of, op een nieuwe manier, financieel directeuren zijn dus de meest schimmige centra van macht en besluitvorming. Hun kennis (wie? hoeveel? waar?) is een tijdbom, en daarom is het simpelweg onmogelijk om niet te luisteren naar de mening van een bedrijfsfinancier. De hoofdaccountants zijn de meest geheimzinnige grijze kardinalen. Absoluut grijs.
Hoofd van de marketingafdeling. De snelle opkomst is te danken aan de marketinghausse van de jaren negentig. Onder het mom van mooie woorden dat verkopen ook een wetenschap is, dat alles in het bedrijfsleven wordt bepaald door de consument en marketingcommunicatie, hebben marketeers eindelijk de bedrijfstaart in handen.
Het vermogen van het hoofd van de marketingafdeling in de strijd om de macht is nog steeds niet vergelijkbaar met de middelen van de financiële afdeling, maar hoe meer ze de zakelijke communicatie in hun handen concentreren, hoe groter hun kansen om de plaats van de rechterhand van de baas in te nemen . Tegenwoordig hebben we al bedrijven waarin bij het vaststellen van een begroting het voorlaatste woord aan de marketingdirecteur toebehoort (het laatste woord aan de chef).
De hoofd PR-persoon (dit is uiteraard niet de perschef) wordt gepromoveerd tot de hoofdrollen als de baas betrokken is bij politieke spelletjes hoger niveau. In dergelijke gevallen is de marketingafdeling zelf slechts een onderdeel van een bezoekend of stationair team van beeldmakers en politieke strategen.
De productiearbeiders, die ooit op de tweede plaats kwamen na de politieke instructeurs (partijarbeiders) wat betreft de toegang tot het lichaam van de baas, zijn vandaag de dag hun positie grotendeels kwijtgeraakt. Naarmate het niveau van de bedrijfscultuur en/of de invloed van de productiecyclus op het management van het bedrijf toeneemt, neemt de rol van ‘sterke productiemedewerkers’ echter aanzienlijk toe.
Wat verenigt al deze kandidaten voor de positie van eminence grise? Het heilige geloof is dat alleen zij (hun divisie) zich bezighouden met de echte zaken, en dat alle andere structuren ‘parasieten’ zijn en niets begrijpen van zaken (productie, financiën, marketing, PR). Wat zijn de gevolgen van de overwinning van een van defunctionalisten in de strijd om de ere-grijze mantel? Vernedering van anderen, verdraaiing van de bedrijfsmiddelen ten gunste van één divisie. Ja, wat er is gezegd is een enigszins overdreven beeld, maar u zult het ermee eens zijn dat het winnen van de strijd achter de schermen en het bewaren van niet alleen genade jegens de overwonnenen (die overigens actief verzet boden), maar ook een begrip van de behoeften van hun afdelingen (om nog maar te zwijgen van een strategisch holistische kijk op het bedrijf) - Het is nauwelijks mogelijk om dit allemaal te redden.

Grijze kardinalen van de HR-afdeling!
Grijze kardinalen van de HR-afdeling??? Helaas is dit vandaag een bijna onrealistische situatie. Het antwoord op de vraag “waarom?” vindt u in alle publicaties over personeelsmanagement.
Toen ik eens op het kantoor van de vice-president voor personeelszaken van een van de succesvolle bedrijven terechtkwam, merkte ik op dat hij geen enkele binnenlandse (inclusief Russische) publicatie voor personeelsfunctionarissen had. Ik was terloops nieuwsgierig: hoe zit het met het informatiekapitaal, het waarborgen van de activiteiten van de eenheid? Het blijkt dat de ‘informatievoorziening’ van gedrukte vakpublicaties zeer snel eindigde.
“Eerlijk gezegd heb ik nog niet eerder personeelspublicaties gelezen. En godzijdank vergiste ik mij niet in mensen. En toen ze uiteindelijk een vice-president benoemden, besloot ik mijn horizon te verbreden. Ze brengen me een stapel tijdschriften. Ik open de eerste: op een ereplaats, op een volledige pagina, staat een bestelformulier (ik weet niet meer welke) met een standaardtekst en ontwerpregels, en vervolgens - een vertaling van termen uit het Russisch naar het Oekraïens, een hervertelling van het westerse leerboek dat ik voor mijn MBA gebruikte. Weet je, voor mij was het als een belediging. Welke mening moeten uitgevers en redacteuren van dergelijke publicaties hebben over personeelsfunctionarissen? Welk intelligentieniveau hebben de mensen die deze lezing schrijven? Ik ga naar mijn:
- Schrijf je het op? - Ja. - Ben je aan het lezen? - We kijken door... Daarna heb ik voor elk een computer van de baas "uitgeschakeld". werkplek en toegewijde tijd voor service. Waarom hebben we een secundaire informatiebron nodig? Wij monitoren de wetgeving met behulp van relevante databases of websites van advies- en overheidsinstanties, maar ook op internet kunnen we nuttige artikelen vinden. Dus we schrijven geen oud papier uit?”
HR-functionarissen verliezen het, eerlijk gezegd, tot nu toe in de strijd om invloed binnen de organisatie van vertegenwoordigers van andere functionele afdelingen. En zij zijn hier grotendeels verantwoordelijk voor, omdat zij geen gebruik hebben gemaakt van de kans. En tegenwoordig is de belangrijkste functie van de HR-afdeling in de meeste bedrijven het registreren van personeel en het verwerken van passende benoemingen en ontslagen. Het is als een aanhangsel bij het kantoor van de baas of bij de veiligheidsdienst.
Personeelsfunctionarissen gaven berustend het grootste deel van hun functies, bevoegdheden en middelen over aan andere afdelingen en bleven dezelfde griffiers als onder Sovka. En dit is niet alleen hun probleem, het is het probleem van het bedrijf en het management. Apolitiekheid en inertie in de strijd om invloed op het leiderschap van HR-managers leiden tot mislukkingen personeelsbeleid bedrijven.
Een dergelijke niet-vleiende generalisatie is des te beledigender, omdat personeelsfunctionarissen alles in zich hebben om een ​​van de belangrijkste, zo niet het belangrijkste machtscentrum in de organisatie te worden. Ze hebben: informatie over mensen - minimaal het vermogen om mensen in eerste instantie te selecteren en te beoordelen - maximaal.
Zou het niet beter zijn om, in plaats van verveeld met kruiswoordraadsels door publicaties voor klerken en populaire tijdschriften te bladeren en tegelijkertijd de personeelsveranderingen in het bedrijf bij te houden, actieve positie? Het is mogelijk om je niet bezig te houden met de documentstroom, maar met het ontwerpen van vacatures, zodat je in je communicatieve omgeving terechtkomt groter aantal potentieel sterke managers van verschillende afdelingen.
Eindelijk de hoofdfunctie terugkrijgen: selectie en beoordeling van personeel, van een personeelsafdeling veranderen in een expertisecentrum, zonder welke het onmogelijk is om omhoog of omlaag te gaan. En dit zijn andere middelen, salarissen en mogelijkheden voor professionele groei.
De personeelsfunctionaris is een grijze eminentie - dit is een voordeel voor het bedrijf. Een objectief onafhankelijke kandidaat voor een dergelijke verantwoordelijke missie, die de invloed van verschillende machtscentra in evenwicht kan brengen en een middenweg kan vinden.
Maar daarvoor heeft hij uiteraard geen verklaringen nodig als ‘Personeel beslist alles!’, geen verzamelingen formulieren en standaard functiebeschrijvingen, geen lege tests en academische psychologie, maar kennis van bedrijfsbeleid en -strategie, professionele beheersing van interne PR-technieken en het vermogen om mensen te beïnvloeden.

Samengesteld door: Nikita Nechiporuk.