Het waardensysteem in de brede zin van het woord is de interne kern van cultuur, de verbindende schakel van alle vormen publiek bewustzijn. Waarde is een dimensie van cultuur, een definitie van de essentiële kenmerken ervan.

De wetenschappelijke noodzaak van deze categorie ontstaat wanneer de vraag rijst over de interactie van een organisatie en (of) een individu en omgeving. Culturele activiteiten in de organisatie omvat gezamenlijke en individuele activiteiten, hebben sociale betekenis. De Britse antropoloog B. Malinovsky en de auteur van de structureel-functionele cultuurtheorie A. Radcliffe-Brownie benadrukten dat het waardesysteem een ​​organisch onderdeel is van de culturele cultuur. hele systeem, die de mate van ordelijkheid en beheersbaarheid van de organisatie bepaalt. P.A. Sorokin schreef dat “het waarde is die als basis en fundament van cultuur dient.”

Waarden kunnen worden gezien als betekenisvol, algemeen geaccepteerd en intern gedeeld sociaal systeem overtuigingen over de doelen waarnaar haar leden moeten streven en de basismiddelen om deze te bereiken. Ze zijn ontworpen om bedrijfsintegratie te garanderen door werknemers te helpen sociaal aanvaardbare keuzes te maken over hun gedrag. Het waardesysteem vormt de ‘spirituele essentie’ van de behoeften en belangen van individuen en sociale gemeenschappen.

Terwijl ze functioneren, hebben organisaties interactie met een bepaald waardensysteem, dat er deel van uitmaakt gemeenschappelijk systeem waarden van de externe omgeving. Door haar functies uit te voeren binnen het raamwerk van een op waarden gebaseerde externe ruimte, rechtvaardigt de organisatie haar bestaan ​​in relatie tot de samenleving, waarbij ze de waarden van sociale verantwoordelijkheid en sociaal burgerschap realiseert. Het wordt door deze waarden geleid dat bedrijven actief deelnemen aan programma's om het milieu te beschermen, sport te ondersteunen, enz. Het aannemen van gemeenschappelijke waarden is een voorwaarde voor het ordelijke bestaan ​​van organisaties.

Waarden zijn een sleutelvariabele van de bedrijfscultuur, overgedragen van generatie op generatie en met behoud van continuïteit. Dit zorgt voor een zekere stabiliteit en standvastigheid van de culturele laag van de onderneming. De Duitse psycholoog Rolf Ruttinger, die de afhankelijkheid van efficiëntie van de kracht van cultuur bestudeerde, schreef dat ondanks alle complexiteit en de voortdurend op de loer liggende chaos alleen concerns en grote ondernemingen leven met een waardesysteem dat werkelijk door alle werknemers wordt gevoed.

De waarden van organisaties zijn gebaseerd op kennis en ideeën, die zij als onlosmakelijk met het bestaan ​​van het bedrijf beschouwen, betekenis en betekenis geven aan het functioneren ervan, en richting geven aan haar handelen in een veranderende omgeving. Organisatiewaarden worden soms organisatie-DNA genoemd omdat ze definiëren onderscheidende kenmerken van dit bedrijf, zijn speciale stijl van intern leven. De betekenis van elk concept wordt in de eerste plaats bepaald door de mate waarin de inhoud van dit concept kan worden gebruikt als basis voor het ontwikkelen van methoden en middelen voor het oplossen van praktische problemen die met dit concept samenhangen.

Het bedrijf RUSAL heeft zich bijvoorbeeld ontwikkeld om organisaties verspreid over het land in één geheel te verenigen uniform systeem waarden:

"Respect persoonlijke rechten en belangen van onze medewerkers, klantvereisten, interactievoorwaarden voorgesteld door zakenpartners en de samenleving.

Gerechtigheid, wat een beloning inhoudt in overeenstemming met de behaalde resultaten en gelijke voorwaarden voor professionele groei.

Eerlijkheid in relaties en het verstrekken van informatie die nodig is voor ons werk.

Efficiëntie omdat we consequent maximale resultaten behalen bij alles wat we doen.

Moed confronteren met wat we niet accepteren, en persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van onze eigen beslissingen.

Zorg, wat tot uiting komt in onze wens om mensen te beschermen tegen elke schade aan hun leven en gezondheid en om het milieu om ons heen te behouden.

Vertrouwen aan werknemers, waardoor zij autoriteit en verantwoordelijkheid voor de besluitvorming en de uitvoering ervan kunnen delegeren.

Onze waarden komen tot uiting in onze successen, zijn bindend voor ons en worden aangeboden aan iedereen die met ons samenwerkt. We doen geen concessies aan onze waarden omwille van de winst. We zien ze als de lijm die alle onderdelen van ons bedrijf met elkaar verbindt en verwachten hetzelfde in onze relaties met onze zakenpartners."

A.I. Prigozhin identificeerde verschillende groepen waarden:

• 1) bestelwaarden - stiptheid, discipline, stabiliteit, veiligheid, verantwoordelijkheid, consistentie;
• 2) ontwikkelingswaarden - innovatie, proactiviteit, concurrentievermogen, klantgerichtheid, creativiteit, professionaliteit, kwaliteit, efficiëntie, marktleiderschap, strategie, toewijding;
• 3) relatiewaarden – teamwerk, wederzijds engagement, vertrouwen, concurrentievermogen, respect, welwillendheid, democratie, waardigheid, openheid, eerlijkheid;
• 4) waarden van welzijn – winstgevendheid, welzijn, veiligheid, loyaliteit, gebrek aan conflicten;
• 5) sociale waarden – sociale verantwoordelijkheid, voordeel voor de samenleving, gelijkheid, rechtvaardigheid.

De waarden van een organisatie zijn de principes die haar processen bepalen. sociale interactie tussen de elementen en componenten van de externe omgeving (Fig. 1.6).

Rijst. 1.6.

Bij Sberbank is de belangrijkste culturele waarde bijvoorbeeld klantgerichtheid en respect voor de klant. Het is deze focus op de behoeften van de klant die de behoefte aan een strakker werkschema voor de medewerkers van Sberbank dicteert - bijna alle vestigingen zijn nu zonder lunch open, tot de laatste klant, en niet tot 19.30 uur, en veel kantoren zijn op zaterdag geopend . Voor de meeste klanten is het bijvoorbeeld het meest acceptabel

en het is handig om tijdens de lunch te betalen. De filialen begonnen op zondag volgens een gespreid schema te werken;

Waarden fungeren als de motiverende basis van cultuur; hun vernietiging gaat onvermijdelijk gepaard met degradatie of wijziging van de cultuur, waardoor het probleem van het vinden van nieuwe waarden ontstaat, wat leidt tot een verandering in de cultuurcultuur, die wordt bepaald door het waardensysteem. aanwezig in de organisatie, en niet andersom.

Gezien het feit dat de organisatie dat is sociaal-cultureel systeem is het noodzakelijk om de relatie vast te stellen tussen de concepten ‘waarde’ van de organisatie en ‘ waardeoriëntaties"alle medewerkers.

• Sorokin R.A. Sociale en culturele dynamiek. NY, 1937. Vol. 1. Blz. 67.
• Prigozhin A.I. Doelen en waarden. M.: Delo, 2010. P. 37.

Een bedrijfsorganisatie heeft drie algemene waarden, die als volgt met elkaar samenhangen:

Ze zijn algemeen in de zin dat alle andere managementwaarden van de organisatie op deze drie zijn gebaseerd. Laten we het eens nader bekijken: I. Beheersbaarheid betekent een bepaalde maatstaf in de relatie tussen de beherende en beheerde subsystemen van de organisatie, de mate van controle die de eerste van hen kan uitbreiden naar de tweede, deze kan bestrijken.

De beheersbaarheid kan worden beoordeeld aan de hand van twee hoofdparameters.

1.1. De consistentie van de doelen en acties van de afdelingen en medewerkers van de organisatie, die op hun beurt worden bepaald door:

a) de kwaliteit van doelen (de kwaliteit van doelen betekent hun duidelijkheid, niet
inconsistentie, consistentie, haalbaarheid):

- hogere, strategische doelen van de organisatie (beeld van de gewenste toekomst,
ideologie, missie, strategie, speciaal beleid);

— langetermijndoelstellingen van de organisatie;

— operationele doelstellingen van de organisatie ( dienstfuncties divisies en
medewerkers);

b) de mate van motivatie van het personeel om deze doelen te bereiken;

c) de kwaliteit van de organisatorische orde (bedrijfstechnologieën, horizontale verbindingen, werkregels, enz.);

d) niveau van bedrijfscultuur (teamgeest, interesse
iedereen voor de doeleinden van de organisatie).

1.2. Haalbaarheid van oplossingen.

II. Innovatie is het vermogen van een organisatie om innovaties te genereren en innovaties te implementeren. Tot op zekere hoogte is het de antipode van beheersbaarheid, omdat innovaties vaak (voor enige tijd) de beheersbaarheid verminderen, maar zelfs zonder deze wordt de beheersbaarheid disfunctioneel.

Het innovatief vermogen van de organisatie komt tot uiting:

2.1. in openheid voor verandering (denken, gedrag, product, etc.);

2.2. in de proactiviteit van het management, d.w.z. de oriëntatie niet zozeer op het volgen
voor de vraag, hoeveel voor de impact op de vraag; niet alleen gevoeligheid voor
marktsignalen, en de productie van nieuwe signalen daarvoor;

2.3. als de wil van het management, d.w.z. in het vermogen van de manager om dit te bewerkstelligen
innovatieve processen tot voltooiing.

III. Klantenkring Een organisatie is het voldoen aan behoeften, markttrends en de aantrekkelijkheid van haar producten voor haar klantenkring. Bestaat uit drie hoofdcomponenten: servicecomponent- beschikbaarheid, garantie, kwaliteit, levertijden etc.; esthetische component- productontwerp, verpakking, verschijning manager, kantoorinterieurontwerp, enz.; ethische component- houding ten opzichte van cliënten en vaardigheden in het werken met hen.

Alle drie de managementwaarden zijn met elkaar verbonden.

Voor praktische leiders zijn deze drie waarden niet gelijk. Behandeling is voor de meesten belangrijker dan voor de andere twee. Er bestaat zelfs een cultus van beheersbaarheid in onze bedrijfscultuur. De angst voor het verlies en zelfs de ondergang ervan overmeestert alles. Er zijn zware organisatorische systemen die in de loop van vele jaren zijn gegroeid en een dringende herstructurering vereisen, ondanks het feit dat hun makers bijna afgrijzen ervaren voordat ze radicale veranderingen doorvoeren. Ze zijn het erover eens dat dergelijke omslachtige structuren niet effectief zijn, ze nemen zelfs deel aan de ontwikkeling van opties voor hun transformatie, en toch stellen ze innovaties eindeloos uit en worden ze er gevoelloos voor. De reden is dezelfde. Innovatie is nodig, maar beheersbaarheid is belangrijker. Hoewel dit concept voor hen in de eerste plaats controle betekent, alle elementen onder persoonlijk toezicht houden, veroorzaakt door de wens om alles over hun organisatie te weten, de angst om tenminste iets uit het oog te verliezen. Het hoofd van een groot bedrijf dat bijna vierduizend mensen in dienst heeft, vereist bijvoorbeeld dat alle ontslagen en benoemingen, zelfs op kleine en ondersteunende afdelingen, met hem worden gecoördineerd.

Klantenservice staat nu op de tweede plaats qua belang onder deze drie kernwaarden. Innovatie ontstaat vooral wanneer en in de mate dat dit nodig is door het volgen van de andere twee waarden. Als beheersbaarheid diep in het onderbewustzijn van een manager of ondernemer is ingebed, en klantenservice in zijn voorbewustzijn zit, dan wordt innovatie alleen gerealiseerd door de rede, minder vaak door de rede, en dan met aarzeling en verhoogde voorzichtigheid.

Laten we de toestand van de organisatie voor elk van deze parameters evalueren en ontwikkelingsmogelijkheden en verbeteringen vinden die overeenkomen met de ontvangen beoordelingen. Wat is meer ontwikkeld in uw organisatie, overheerst wellicht? Welke van deze parameters is onderontwikkeld en waarom? Hoe kunnen we deze in de toekomst in evenwicht brengen?

Organisatorische waarden

Waarden zijn een indicator organisatiecultuur en een sleutelcategorie die succes, werkplezier en professioneel prestige bepaalt. Waarden verbinden personeel met de belangrijkste doelen, doelstellingen, middelen, symbolen en tekenen van prestige van de organisatie.

De vorming van elke organisatie begint met de definitie eenvoudig, initiële waarden. Ze zijn ontworpen om de ideeën van de grondleggers van de organisatie te combineren met de individuele interesses en behoeften van medewerkers. Uit de ervaring van de meeste organisaties blijkt dat de volgende waarden daarin domineren:

1. Maximale klanttevredenheid.

2. De wens om de beste in uw bedrijf te worden.

3. Uitstekende kwaliteit.

4. Overwinning op moeilijkheden.

5. Integriteit richting klanten, bedrijf, collega’s en medewerkers.

6. Een gewetensvolle houding ten opzichte van je werk.

7. Vermogen en verlangen tot verandering en voortdurende ontwikkeling.

8. Zorg voor het financiële succes van het bedrijf (hoge inkomsten, lage kosten).

9. Erkenning en aanmoediging van succes en bijdrage aan het succes van elke medewerker en afdeling.

10. Werknemers behandelen als individuen, en niet als radertjes in een complexe machine.

11. Teamwerk͵ ontwikkeling en versterking van partnerschappen en vriendschappen.

De waarden van Amerikaanse bedrijven omvatten: aanpassingsvermogen, beleefdheid, aandacht, initiatief, correctheid, logica, assertiviteit, voorzichtigheid, openheid, fatsoen, ijver, toewijding, onafhankelijkheid, kalmte, verbetering, samenwerking, sociale gelijkheid, creativiteit, eerlijkheid, ruimdenkendheid, economie, humor.

Tot de leidende individuele waarden van de medewerkers van de organisatie behoren ook: respect voor collega's, werkplezier, hard werken, reactievermogen, eerlijkheid, bescheidenheid, tolerantie, initiatief, concurrentievermogen, professionele trots en professionele eer . Ook individuele beroepen hebben hun eigen specifieke waarden. In de geneeskunde bijvoorbeeld: compassie, het handhaven van de medische vertrouwelijkheid; in de jurisprudentie – integriteit en loyaliteit aan de wetten; in een militaire organisatie - patriottisme, plicht, eer, loyaliteit aan het woord; in de journalistiek – het nastreven van de waarheid en de openbaarmaking ervan. De rangen van waarden van werknemers van een modern bedrijf zijn te zien in Tabel 11.

Tabel 11 – Rangschikkingen van de bedrijfswaarden van het bedrijf

Verschillende culturen geven prioriteit aan verschillende waarden. Dit blijkt uit het fragment gegeven in Tabel 12, samengesteld door I.V. Andreeva volgens gegevens van M.S. Kagan.

Tabel 12 – Structuur van waarden die van het allergrootste belang zijn in verschillende culturen

LEZING 3 over TM (blok 3 OP)

2.1.3. Arbeidsgedrag, indicatoren van de houding ten opzichte van het werk (mate van verantwoordelijkheid, consciëntieusheid, discipline, initiatief, toewijding, tevredenheid). Het belangrijkste criterium voor organisatieactiviteit en het belang van een individu: balans “hoeveel je binnenbracht – hoeveel je binnenhaalde.”

2.1.4.Formules van economisch gedrag: 1) maximaal inkomen ten koste van maximale inspanning; 2) minimuminkomen met minimale inspanning; 3) maximaal inkomen met een minimale inspanning, etc. Formule voor het economische gedrag van een manager in relatie tot werknemers.

2.1.5 Acht vormen van arbeidsgedrag (typologie van de Moskouse Staatsuniversiteit): functioneel, doelgericht economisch, organisatorisch gereguleerd, doelgericht, gelaagdheid, innovatief, adaptief, ceremonieel-ondergeschikt, karakterologisch.

2.1.6. Soorten werknemers (excessief, standaard, ondermaats, niet-standaard), hun aantal en vormen van arbeidsgedrag. Restrictionisme en restrictionisme (voor zelfstudie).

Organisatiewaarden - concept en typen. Classificatie en kenmerken van de categorie "Organisatiewaarden" 2017, 2018.

Bedrijfswaarden: het waardensysteem van de organisatie.

Heeft uw bedrijf serieus nagedacht over het formuleren en implementeren van bedrijfswaarden? Wilt u dat de waarden die u creëert, door uw medewerkers worden geaccepteerd en door hen worden gebruikt in hun werk? Vision Trainings biedt volledige adviesondersteuning bij het creëren, formuleren en implementeren van waarden in bedrijfscultuur organisaties.

Hoe noodzakelijk zijn bedrijfswaarden in organisaties? Waar komt de bedrijfscultuur vandaan? Veel jonge bedrijven worden in de fase van hun snelle groei geconfronteerd met het feit dat ze óf de controle over de vorming van de bedrijfscultuur in eigen handen nemen, óf dat de cultuur vanzelf wordt gevormd, net zoals bij elk team informele waarden. ontstaan ​​waar iedereen zich aan houdt.

Wat zijn bedrijfswaarden?

Er is de volgende definitie van het concept ‘Bedrijfswaarden’: dit zijn de regels en principes die door alle leden van de organisatie worden geaccepteerd en gedeeld en die de relaties van de medewerkers van de organisatie bepalen, zowel onderling als met elkaar. externe omgeving(haar klanten, leveranciers, partners, media en overheid). Bedrijfswaarden worden gecreëerd op basis van de Strategische Visie van de organisatie en zijn bedoeld om het bedrijf en haar personeel te helpen alle inspanningen te concentreren op het realiseren van haar doel en het implementeren van haar Missie.

De bedrijfswaarden van een bedrijf zijn fundamenteel en onveranderlijk (gemaakt voor een lange periode) en zijn meer permanent van aard dan de strategie van de organisatie of haar bedrijfswaarden. organisatiestructuur. Natuurlijk kan alles veranderen in het leven. Maar als een bedrijf zijn missie en bedrijfswaarden loslaat, betekent dit meestal de verdwijning of volledige transformatie van de organisatie. (“We realiseerden ons dat we de verkeerde missie kozen...” of “We delen nu verschillende bedrijfswaarden” - zulke fundamentele kenmerken van de organisatie kunnen niet van de ene op de andere dag worden veranderd). Terwijl de strategie van de organisatie veel vaker kan worden aangepast en herzien, als managers een meer optimale manier hebben gevonden om de strategische doelen van de organisatie te bereiken (bijvoorbeeld hetzelfde bereiken, maar op een andere manier).

Hoe werken bedrijfswaarden?

Wanneer een bedrijf een duidelijke Strategische Visie voor zijn toekomst heeft, die wordt gedeeld door alle managers en medewerkers, dan is het nodig om zich te kunnen concentreren op een gemeenschappelijk doel, zelfs in een situatie waarin aangrenzende afdelingen betrokken lijken te zijn bij bepaalde zaken. onbekende taken. Elke afdeling in de organisatie is verantwoordelijk voor haar bijdrage aan het realiseren van de Strategische Visie.

Stel je voor dat sommige medewerkers met volledige toewijding werken, terwijl anderen alleen hun lokale doelen nastreven. Dergelijke interne sabotage is vaak te vinden bij bedrijven met laag niveau bedrijfscultuur. Maar als je er vast van overtuigd wilt zijn dat je, als je je werk met de hoogste kwaliteit hebt gedaan, kunt rekenen op hetzelfde resultaat van een andere afdeling, dan kun je niet zonder een soort gemeenschappelijke waarde die je helpt je belangen te verenigen. Zo'n bedrijfswaarde in sommige bedrijven is vertrouwen!

Werknemers van het bedrijf die deze waarde delen, zullen nooit de acties verdoezelen van werknemers die iets hebben gedaan dat in strijd is met de algemeen aanvaarde bedrijfswaarden. En aan de andere kant zullen ze, vertrouwend op Trust als bedrijfswaarde, openlijk informatie delen en collega’s alle nodige steun bieden, omdat ze begrijpen en beseffen dat “we allemaal in hetzelfde schuitje zitten.” Bedrijfswaarden werken daar en wanneer het nodig is om belangrijke beslissingen te nemen, bedrijfsmiddelen toe te wijzen, werknemers aan te nemen of te ontslaan, en geschillen met klanten en leveranciers op te lossen.

Het is niet mogelijk om alle situaties mee te nemen functiebeschrijvingen en in bepalingen over de interactie tussen afdelingen. Daarom zijn het de bedrijfswaarden die de maatstaf vormen die kan worden genomen als basis voor een bepaalde beslissing. Als de beslissing die u gaat nemen consistent is met de bedrijfswaarden van uw bedrijf, als het uw organisatie dichter bij het verwezenlijken van de Strategische Visie brengt, dan doet u iets goed. IN anders zullen beslissingen die in strijd zijn met de bedrijfswaarden vroeg of laat tot negatieve resultaten leiden die het werk van alle andere werknemers beïnvloeden.

“Het zijn waarden die mensen ordenen,

en moedig ze aan om samen op te treden,

in naam van gemeenschappelijke belangen"

K. Blanchard. "Waardemanagement"

Een reeks bedrijfswaarden bepaalt de cultuur en het karakter van de organisatie zelf. En net zoals de visie en missie van een bedrijf uniek zijn, kunnen de bedrijfswaarden van bedrijven niet hetzelfde zijn. De gevestigde bedrijfscultuur zorgt ervoor dat medewerkers die daarvoor geschikt zijn zich direct ‘op hun gemak’ voelen in een groep enthousiaste gelijkgestemden. En integendeel, hoe waardevol een specialist een medewerker ook is, als hij niet dichtbij is of niet van de bestaande waarden en principes van het bedrijf houdt, zal hij gekweld worden door interne tegenstrijdigheden en zal hij niet in staat zijn om te realiseren zijn talent in deze organisatie 100%.

Organisaties van de toekomst zullen radicaal anders zijn dan de bedrijven die vandaag op de markt bestaan. Net zoals de staalindustrie in Engeland verschilt van bijvoorbeeld het Britse vertegenwoordigingskantoor van Google. Houding ten opzichte van mensen functionele verantwoordelijkheden, banen, leiderschapsprincipes, dit alles wordt getransformeerd dankzij nieuwe technologieën en nieuwe benaderingen van modern management.

Lineaire structuren zullen uiteenvallen en verdwijnen, en worden vervangen door matrixteams, mobiele kantoren, projectteams en gemeenschappen van mensen verenigd door gemeenschappelijke belangen en gemeenschappelijke bedrijfswaarden. Waarden en ideologie komen al naar voren! Medewerkers willen niet alleen geld, ze willen bijdragen aan het creëren van iets geweldigs! En tegelijkertijd willen ze werken in een organisatie die hen zou aantrekken met haar bedrijfswaarden, die ze bereid zijn te onderschrijven als hun eigen waarden! Ofwel biedt een organisatie mensen waardevolle bedrijfswaarden, ofwel bevindt zij zich in verval en verloop. het beste personeel, en uiteindelijk tot de dood! Dit wordt de wereld van de toekomst! De tekenen ervan beginnen nu al te verschijnen, en de missie van Vision Trainings is om bij te dragen aan een spoedig begin ervan! Wees bij ons!

Diagnose van bedrijfswaarden

Veel van onze klanten stellen vragen: “Wat te doen als we formele bedrijfswaarden in ons bedrijf hebben, maar niemand deze volgt?”, “Wat te doen als we geen bedrijfswaarden hebben geformuleerd en nooit hebben gehad?”, “Kunnen we bestaande bedrijfswaarden veranderen? Elk van deze taken vereist een aparte aanpak. Zelfs als de bedrijfswaarden van een bedrijf alleen op papier bestaan, moeten veel werknemers zich immers elke dag laten leiden door enkele principes die helpen gemeenschappelijke inspanningen te verenigen om resultaten te bereiken. totaal resultaat. Er zijn twee soorten bedrijfswaarden van een organisatie: formeel en informeel.

Als formele bedrijfswaarden niet door de meerderheid van de werknemers worden geaccepteerd (bijvoorbeeld waarden als: proactiviteit, open relaties, wederzijds respect), dan voorgrond Er ontstaan ​​informele bedrijfswaarden (bijvoorbeeld zoals zichtbaarheid van werk, geslotenheid, interne bedrijfsstrijd, concurrentie om middelen).

Heel vaak is de aanwezigheid van informele waarden in een organisatie een grote openbaring voor het topmanagement van het bedrijf. Als je vanaf het topniveau naar een organisatie kijkt, is het immers vaak simpelweg niet duidelijk welke waarden en principes het middenmanagement, en vooral de gewone werknemers, sturen. Om dergelijke hiaten op te sporen zijn er speciale instrumenten voor strategische diagnostiek van de bedrijfswaarden van een organisatie, die helpen begrijpen door welke principes werknemers zich feitelijk laten leiden en die hun belangrijkste patronen helpen identificeren. Zodra de huidige situatie glashelder is geworden en het management dat ook heeft gedaan volledig beeld daadwerkelijke bedrijfswaarden, kunt u doorgaan naar de volgende fase van het werk, namelijk het creëren (actualiseren) en formuleren van nieuwe bedrijfswaarden van uw bedrijf.

Algoritme voor het creëren van bedrijfswaarden

Om effectief bedrijfswaarden van een organisatie te creëren, is het noodzakelijk om de volgende werkfasen te voltooien (zelf of met de hulp van bedrijfsadviseurs), en pas nadat u alle punten van het algoritme voor het creëren van bedrijfswaarden hebt doorlopen: u kunt er vast van overtuigd zijn dat de nieuwe waarden van het bedrijf zullen werken en niet binnen twee weken vergeten zullen blijven.

Fase 1. Diagnose van de huidige bedrijfswaarden

Fase 2. Analyse van de strategische visie en missie van het bedrijf

Fase 3. Analyse van de strategische doelstellingen van het bedrijf

Fase 4. Analyse en beoordeling van de sleutelcompetenties van het bedrijf

Fase 5. Het creëren van een uitgebreide lijst van mogelijke bedrijfswaarden op basis van de Visie, Missie, Strategische Doelen en Sleutelcompetenties bedrijven.

Fase 6. Personeel van verschillende niveaus betrekken om met een lijst met mogelijke waarden te werken.

Fase 7. Strategische sessie om de definitieve lijst van bedrijfswaarden te formuleren.

Fase 8. Vertaling van elke bedrijfswaarde naar gedragsniveau (Wat moet er precies gebeuren om bijvoorbeeld “Klantgericht” te zijn? Welke acties moet u ondernemen om proactief te zijn in uw werk? Enzovoorts)

Fase 9. Goedkeuring van de definitieve lijst met bedrijfswaarden, uitgesplitst naar gedragsniveau.

Fase 10. De langste en moeilijkste: het personeel van het bedrijf betrekken bij het begrijpen, accepteren en volgen van de bedrijfswaarden van de organisatie. Het moeilijkste om wortel te schieten is wat van buitenaf aan mensen wordt gepresenteerd. Heb je een kleine organisatie, dan kun je beter zoveel mogelijk medewerkers betrekken bij het werken aan bedrijfswaarden. Als de omvang van de organisatie meer dan 50-100 personen bedraagt, moeten vertegenwoordigers van alle niveaus van de organisatie bij dit werk worden betrokken en vertrouwen op de meest ervaren medewerkers die 'opinieleiders' zijn voor hun collega's.

Vision Trainings levert diensten voor de toepassing van het algoritme voor het creëren van bedrijfswaarden, zowel als geheel als in individuele fases. Als vertegenwoordigers van het topmanagement de wens hebben, en met de steun van experts van de personeelsdienst, kunnen veel van deze fasen onafhankelijk worden uitgevoerd, en kunnen consultants alleen worden ingeschakeld bij het finaliseren van de lijst met bedrijfswaarden.

Toepassing van bedrijfswaarden in het bedrijfsleven

Wat komt eerst: doelen of waarden? Als de doelstellingen van het bedrijf voorop staan, is het dan de moeite waard om deze tegen elke prijs te bereiken? Of zijn er waarden die voor jou belangrijker zijn dan het behalen van je doelen? Is een miljoen dollar verdienen belangrijker dan klanten tevredener achterlaten? Elk bedrijf beantwoordt deze vraag zelf.

Sommige mensen verkondigen mooie waarden en offeren deze gemakkelijk op ter wille van hun winst. Dergelijke bedrijven zijn op de lange termijn gedoemd te mislukken. Vergeet niet dat consumenten wraakzuchtig zijn! Anderen offeren liever een deel van de winst op, maar in controversiële situaties met klanten zullen zij een beslissing nemen op basis van hun waarden. En klanten zullen keer op keer terugkeren naar dergelijke organisaties.

Daarom kan niet worden gezegd dat bedrijfswaarden moeten overeenkomen met bedrijfsdoelstellingen, omdat waarden de schakel vormen tussen de visie en missie van het bedrijf en zijn strategie. Als het de missie van het bedrijf is om consumenten te misleiden, dan is elke lijst met mooie waarden die ze toch niet zullen volgen voldoende voor hen. Natuurlijk zal geen enkele organisatie schrijven: “Onze missie en de reden van ons bestaan ​​is om consumenten op de meest geavanceerde manieren te misleiden en deze sleutelcompetentie te verbeteren”, maar in feite zijn er veel van dergelijke bedrijven, en door hun acties richting consumenten, vooral met hun servicevoorwaarden – ze laten zien dat dit is wat ze doen.

Bij het ontwikkelen van bedrijfswaarden is het belangrijk om te onthouden dat ze zowel binnen de organisatie als daarbuiten gericht moeten zijn (ze moeten invloed hebben op wat binnen en wat buiten is), namelijk: de waarden van het bedrijf zelf, de principes van zijn werk met partners, de relatie met klanten en medewerkers, de ontwikkelingsprincipes. Daarom is het bij het werken aan een lijst met bedrijfswaarden noodzakelijk om ons vanuit verschillende invalshoeken te bekijken, de posities van bepaalde managers en medewerkers van de organisatie uit te proberen, en ook vragen te stellen:

Waarom en met welk doel moeten we deze waarden volgen?

Waarom is het voor mij als werknemer nuttig om deze waarden te volgen?

Wat gebeurt er als u deze waarden niet volgt?

Hoe wordt bij het nemen van beslissingen rekening gehouden met deze of gene waarde?

Hoe moet je je gedragen in overeenstemming met deze of gene waarde?

In veel bedrijven worden medewerkers financieel en immaterieel alleen gemotiveerd voor het behalen van resultaten (verkoopvolume, werkvolume, aantal verwerkte bestellingen). In het geval van de introductie van een systeem van bedrijfswaarden is het ook noodzakelijk om motivatiemethoden toe te passen op die werknemers die door hun gedrag blijk gaven van naleving van de bedrijfswaarden van het bedrijf (ze deden bijvoorbeeld meer voor de klant dan ze hadden een mogelijk conflict moeten voorkomen, in geval van een kritieke situatie de verantwoordelijkheid op zich moeten nemen en een oplossing moeten vinden, enz.)

Medewerkers leren hoe ze een waardenoriëntatie in hun werk kunnen gebruiken, kun je het beste doen door duidelijke voorbeelden van bedrijfswaarden te geven. Dergelijke voorbeelden moeten uit het leven worden gevonden, en de ervaring van vastberadenheid moet aan de orde worden gesteld. verschillende situaties, conflicten, of omgekeerd, overwinningen behalen en verder gaan dan resultaten (ontdek dankzij welke waarden dit mogelijk was). Om de levensvatbaarheid van uw bedrijfswaarden te vergelijken, geven wij u voorbeelden van hoe waarden worden geformuleerd in bekende organisaties.

En onthoud: het introduceren van bedrijfswaarden in de hoofden van werknemers en het consolideren ervan op gedragsniveau is alleen mogelijk via een betrokkenheidsmechanisme, door groepswerk of door training over bedrijfswaarden, die u bij ons bedrijf kunt bestellen.

Heeft u nog vragen over bedrijfswaarden? Wil jij aan de slag met de bedrijfswaarden van jouw bedrijf? Stel ons een vraag of neem contact op met onze experts!

Heeft u een vraag over Waarden?

Voorbeeld 1: Bedrijfswaarden van Adidas:

Adidas Company Mission: Onze missie is om een ​​leider te zijn onder de wereldwijde sportmerken. We bereiken leiderschap door onze visie: onze passie voor sport maakt de wereld een betere plek. Al ons werk is geïnspireerd door de passie voor sport die ons drijft, waardoor we onszelf kunnen verbeteren en de wereld om ons heen. Onze waarden zijn de principes waarmee elke medewerker van het bedrijf werkt en leeft.

Adidas bedrijfswaarden:

1) Wees open

Wij geven openlijk onze mening en luisteren naar de mening van anderen. Wij verwelkomen niet-standaard ideeën en benaderingen en staan ​​open voor alles wat nieuw is.

2) Vertrouw op feiten

Wij gebruiken alleen betrouwbare informatie en vertrouwen op feiten bij het nemen van een beslissing of het ondernemen van actie.

3) Speel geen politieke spelletjes

We handelen eerlijk en open en laten ons in ons werk altijd leiden door de belangen van het bedrijf en de principes van bedrijfsethiek.

4) Interactie

Wij werken als één team, tonen partnerschap en staan ​​altijd klaar om onze collega’s te ondersteunen.

5) Wees efficiënt

Wij doen er alles aan om een ​​maximaal resultaat te behalen. Wij rusten niet op onze lauweren en streven altijd naar meer.

Voorbeeld 2: ZAPPOS bedrijfswaarden

ZAPPOS Missie: Leef met " WAUW ”-voelen en leveren aan klanten.

Naarmate we als bedrijf groeien, wordt het steeds belangrijker om de kernwaarden van Zappos duidelijk te definiëren die onze cultuur, merk en bedrijfsstrategie bepalen. Naarmate het bedrijf groeit en er steeds meer nieuwe medewerkers bijkomen, moeten we ervoor zorgen dat het allemaal gelijkgestemde mensen zijn die voldoen aan onze visie van wat Zappos zou moeten zijn.

In de loop van de tijd zullen we de prestaties van medewerkers evalueren, zodat deze grotendeels gebaseerd zijn op de afstemming van hun beslissingen op de kernwaarden van Zappos.

Hoewel er veel aspecten aan deze kernwaarden verbonden zijn, hebben we de voor ons meest belangrijke aspecten samengevat in de volgende tien punten.

1. Roep “Wauw!” op -gevoel met onze service.

2. Accepteer en moedig verandering aan.

3. Creëer een leuke en enigszins ongewone sfeer.

4. Houd van avontuur, denk creatief en buiten de gebaande paden.

5. Vier groei en leren.

6. Bouw open en eerlijke relaties op door het delen van informatie.

7. Creëer een positief teamgeest en familiale omgeving.

8. Doe meer met minder.

9. Wees gepassioneerd en vastberaden.

10. Wees bescheiden.

Idealiter willen we dat alle tien kernwaarden tot uiting komen in alles wat we doen, inclusief onze interacties met elkaar, met klanten, met leveranciers en zakenpartners. Wat ons te wachten staat geweldig werk, en het zal nog enige tijd duren voordat deze tien waarden zich echt manifesteren in de manier waarop we denken, hoe we handelen en hoe we communiceren. Naarmate we groeien, kunnen procedures en strategie veranderen, maar we willen onze waarden hetzelfde houden. Ze moeten altijd het raamwerk zijn dat al onze beslissingen bepaalt.

Voorbeeld 3:

Bedrijfswaarden van het Russische spoorwegbedrijf (Russisch spoorwegen)

De missie van het bedrijf RZD (Russische Spoorwegen) is om tevreden te stellen marktvraag op het gebied van transport, verhoging van de operationele efficiëntie, kwaliteit van de dienstverlening en diepe integratie in het Euro-Aziatische transportsysteem. De missie van het merk Russian Railways: Wij zijn het belangrijkste onderdeel van het mondiale systeem van verkeer van mensen, goederen en technologieën. We werken voor klanten, dragen bij aan de eenwording van volkeren en integreren Rusland in één economische ruimte. Onze oplossingen zijn gebaseerd op een unieke infrastructuur, de vaardigheden van een team van professionals hoog niveau en innovatieve technologieën.

Merkwaarden van de Russische Spoorwegen:

Vakmanschap - de continuïteit van tradities stelt ons in staat onze kennis van generatie op generatie door te geven. Nauwkeurigheid, veiligheid en betrouwbaarheid bij alles wat we doen zijn het resultaat van de voortdurende ontwikkeling en verbetering van onze vaardigheden. Onze toewijding verandert kennis en ervaring in echte uitmuntendheid.

Integriteit - het begrijpen van iemands rol en het volgen van een gemeenschappelijke plicht, actief levenspositie en werken ten behoeve van een betere toekomst hebben ons altijd gesteund. Geleid door gemeenschappelijke doelstellingen zijn wij als enige verantwoordelijk voor de resultaten van ons werk en de beslissingen die we nemen.

Update – het voortdurend zoeken en implementeren van de meest geavanceerde oplossingen en technologieën in de dagelijkse praktijk – is de sleutel tot ons leiderschap en verlangen naar uitmuntendheid. We weten hoe we moeten leven in een voortdurend veranderende wereld, we staan ​​open voor kansen en implementeren deze.

De ethische principes van JSC Russian Railways zijn een reeks alledaagse regels, volgens welke medewerkers van JSC Russian Railways de vereisten van bedrijfscompetenties in de praktijk implementeren.

Tien ethische basisprincipes van de Russische Spoorwegen:

1. Werk gewetensvol.

2. Wees trots op de titel van een medewerker van JSC Russian Railways.

3. Vertrouw op vaardigheden.

4. Focus op resultaten.

5. Neem weloverwogen beslissingen.

6. Zie jezelf als onderdeel van het geheel.

7. Zet mensen op de eerste plaats.

8. Respecteer de commerciële belangen van JSC Russian Railways.

9. Wees een leider.

10. Streef naar iets nieuws.

Voorbeeld 4: Bedrijfswaarden van Sakhalin Energy

Missie: “Sakhalin Energy streeft ernaar een toonaangevende producent van energiebronnen op de wereldmarkt te zijn. Wij bouwen onze activiteiten op de basis van een efficiënte, betrouwbare en veilige productie en een verantwoordelijke houding ten aanzien van sociale en milieuvraagstukken.”

Visie: "De leidende energiebron zijn voor de regio Azië-Pacific."

Wij zijn ervan overtuigd dat de belangrijkste principes van het werk van het team vertrouwen, openheid, professionaliteit, teamgeest en trots op hun werk moeten zijn.

Het personeel van Sakhalin Energy deelt de kernwaarden van het bedrijf:

1) Eerlijkheid en integriteit;

2) Respect en zorg voor mensen;

3) Individuele verantwoordelijkheid met teamondersteuning;

4) Professionaliteit en continue verbetering.

Deze waarden komen terug in de volgende normen en richtlijnen van Sakhalin Energy:

· Regelgeving over algemene principes activiteiten;

· Code voor bedrijfsethiek;

· Duurzaam ontwikkelingsbeleid;

· Mensenrechtenbeleid;

· Klachten-/klokkenluidersregeling;

· Procedure voor het oplossen van belangenconflicten;

· Procedure voor naleving van wetgeving ter bestrijding van omkoping en corruptie.

We hebben samen met u vier voorbeelden besproken van het beschrijven van de bedrijfswaarden van bekende bedrijven met een lange geschiedenis (twee buitenlandse en twee Russische bedrijven). Wat hebben ze gemeen? Als je goed naar hun waarden kijkt, zul je veel gemeen hebben, en aan de andere kant toont elk voorbeeld van bedrijfswaarden het unieke karakter en het onnavolgbare karakter van elk bedrijf.

Begin vandaag nog met werken aan de bedrijfswaarden van uw bedrijf, en de resultaten van het feit dat uw medewerkers geïnspireerd zullen worden om de nieuwe bedrijfswaarden te volgen, zullen niet lang op zich laten wachten!

Wij helpen u hier graag mee!

Organisatiefilosofie– dit zijn de fundamentele principes van het bestaan ​​en functioneren ervan, een systeem van ideeën, opvattingen over de organisatie en de plaats daarin van individuele elementen, in de eerste plaats mensen. Het behandelt veel belangrijke kwesties waarmee het management te maken heeft om de normale interne en externe gezondheid van de organisatie te behouden. De filosofie van de organisatie is cruciaal voor succesvolle activiteiten op de lange termijn, omdat deze de aard en toestand van alle andere situationele variabelen bepaalt.

Het concept ‘organisatiefilosofie’ houdt rechtstreeks verband met het concept ‘ organisatorische waarden", dat verwijst naar de betekenis en inhoud van de hoofdactiviteiten van de organisatie.

Organisatiefilosofie en organisatiewaarden zijn twee kanten van dezelfde medaille. Filosofie is als het bekijken van een organisatie van boven naar beneden. Het wordt meestal gevormd op het hoogste managementniveau en onder de aandacht gebracht van alle leden van de organisatie. De perceptie of niet-perceptie van de filosofie van de organisatie door elk van haar leden, het tot stand brengen van de relatie, het harmonieuze bestaan ​​van de filosofie van de organisatie en de persoonlijke levensfilosofie - een onmisbare voorwaarde het effectief functioneren van de organisatie.

In tegenstelling tot de filosofie beginnen organisatiewaarden te functioneren op het niveau van een specifieke persoon en zijn ze een gedeeltelijke afgeleide van persoonlijke waarden. De vraag hier is: zijn organisatiewaarden een afgeleide of integrale waarde van een individu? Het komt voor als gevolg van interactie, relaties tussen individuen en de perceptie van moraal en waarden van andere mensen. Hierdoor worden verschillende waarden verenigd en geharmoniseerd, zogenaamde gedeelde waarden, die op het niveau van de gehele organisatie de vorm aannemen van organisatorische.

De filosofie van de organisatie en de organisatorische waarden in het proces van hun vorming interageren actief met elkaar, zijn onderling verbonden, onderling afhankelijk, met elkaar verweven en vormen als gevolg daarvan één onafscheidelijk concept. Het proces van het ontwikkelen van de filosofie en waarden van een organisatie kan worden geïllustreerd aan de hand van het diagram in figuur 1. 2.

Rijst. 1 Vorming van de filosofie en waarden van de organisatie

Zoals uit de figuur blijkt, verloopt dit proces in vier fasen. In de eerste fase vindt de autonome vorming van filosofie en waarden plaats, in de tweede - de interactie van waarden en filosofie, in de derde - hun onderlinge verbinding en aanpassing, in de vierde - de oprichting van een verenigde filosofie en waarden van de organisatie.

Het belangrijkste onderdeel van de filosofie en waarden van een organisatie is het imago en de cultuur.

De sfeer en het klimaat in een organisatie vormen de organisatie ervan cultuur. Cultuur weerspiegelt de heersende gewoonten, mores en verwachtingen in een organisatie. Het management gebruikt deze cultuur om bepaalde typen medewerkers aan te trekken en bepaald gedrag aan te moedigen. Afbeelding, zowel binnen als buiten een organisatie, verwijst naar de indruk die het creëert bij medewerkers, klanten en publieke opinie algemeen. Deze indruk stimuleert klanten bijvoorbeeld om goederen bij een bepaald bedrijf te kopen in plaats van bij een ander, trekt studenten naar bepaalde instituten en universiteiten, enz.

Filosofie en waarden zijn niet alleen inherent aan de organisatie als geheel, maar ook aan de individuele functionele gebieden. IN marketingactiviteiten Ze bepalen bijvoorbeeld het verkoopbeleid van de organisatie in de financiële sector - het beleid van onderlinge schikkingen; bij personeelsmanagement hebben filosofie en waarden een beslissende invloed op het sociaal-psychologische klimaat in het team, de methoden om personeel te motiveren, enz.

De vorming van de filosofie en waarden van een organisatie in individuele functionele gebieden heeft zijn eigen kenmerken, die rechtstreeks verband houden met de specifieke kenmerken van de activiteiten van functionele eenheden. De filosofie van marketingactiviteiten wordt dus beïnvloed door de mentaliteit van de natie, de universele moraliteit en waarden van potentiële klanten en partners. De financiële filosofie wordt ook grotendeels bepaald door de filosofie en waarden van tegenpartijondernemingen.

De productiefilosofie, die het minst verband houdt met de externe omgeving, volgt grotendeels uit de algemene filosofie van de organisatie, maar kan in sommige gevallen worden beïnvloed door concurrenten en enkele andere organisaties (bijvoorbeeld banken en kredietinstellingen).

De filosofie en waarden van een organisatie zijn een soort van karakter, temperament. Zij zijn de reden dat een organisatie op de ene manier functioneert en niet op de andere, en zich in de ene richting beweegt en niet in de andere. Op basis van filosofie en waarden worden de missie en de belangrijkste doelstellingen van de organisatie ontwikkeld.